建立資金管理中心
——搭建資金集中管理平臺 提高資金管理水平
呂 京
企業現金流量管理水平往往是決定企業存亡的關鍵所在。面對日益激烈的市場競爭，通過提升企業現金流的管理水平，可以合理的控制營運風險和融資風險，提升企業整體資金的利用效率，從而不斷加快企業自身的發展。
一、建立資金管理中心的必要性
長期以來，金泰集團公司資金分散管理，存在一些弊端。因此，加強資金集中管理、調劑內部資金余缺和降低整體資金成本越來越成為企業資金管理必須面對和解決的迫切任務，同時ERP等信息化手段也為解決此問題提供了現實可能性。
二、搭建資金集中管理平臺實現的目標
金泰公司下屬單位多，經營業態多，賬戶、資金分散，缺乏必要的資金調劑手段，財務費用高，資金風險高，無法發揮集團的規模優勢，缺乏有效的風險控制和資源配置手段，造成資源緊缺與資源閑置的矛盾并存。如何有效地提升資金管理水平、提高資金使用效率、確保資金安全、拓寬融資渠道和防范財務風險是金泰集團力圖解決的幾個問題。
實施企業資金集中管理，要實現以下幾個目標：一是通過集團資金的集中，實現閑置資金的歸集，形成集團現金池，產生規模效益；二是通過規模效益，提高企業整體信用等級，充分發揮集團的整體規模優勢，實現整個集團資金業務的統籌規劃，實現集團信貸業務的集中管理；三是通過銀企直聯以及與ERP系統的接口，實現資金業務與合作銀行和賬務系統的一體化、自動化，保證數據的一致性、高效性有利于整合集團資源，優化資金管理體系，提高資金使用效率，降低財務費用，節約資金交易成本；四是借助ERP系統的優勢完善集團資金風險的內控體系，實現信息集成。
三、資金管理中心資金流轉模式
根據金泰公司所屬單位較多、經營網點多、經營范圍廣的特點，我們選取了工商銀行、北京銀行和交通銀行等五家銀行為合作銀行，每家銀行都單獨采取收支兩條線管理模式。
（一）資金歸集
收入賬戶實行零余額管理，每天定時上收，支出賬戶資金每月末如有余額則全部上收，下月初根據資金計劃重新下撥，實現對各銀行賬戶的資金歸集。
（二）資金下撥
按各單位上報的資金計劃，月初一次下撥“經常性費用支出”資金，供各單位自由支配使用，大額資金需求通過資金下撥申請的方式，資金管理中心接收并處理后實現資金下撥。
實際操作程序如下：
（1）成員單位在金泰集團公司指定五家上線銀行開戶，原則上收入賬戶和支出賬戶各一個，有特殊需求的，可以開立兩個收入賬戶，也可以根據實際情況酌情開立多個賬戶。執行收支兩條線管理，收入賬戶只能用于資金收入，不能進行對外資金支付，支出賬戶只能用于資金對外支付，不能用于資金收入。
（2）對資金上收下撥，實行預算審批和預算執行的管理辦法，實行“每日定時集中，每月按‘月資金預算’下撥，下撥資金以收定支，自主對外支付”的資金管理方式。
?資金預算審批管理。各成員單位上月月末提交本月資金預算表，由資金管理中心審批。基本原則：一是以收定支，如果資金期初無余額，只有在有收入后，才能在“月資金預算”中申請下撥資金；二是預算分為日常開支和大額支出，對日常開支采取按“月資金預算”上月末申請，下月初一次下撥方式，對大額支出采取根據“月資金預算”，按實際使用資金時，提交下撥資金申請下撥資金的方式進行管理。
“月資金預算”執行管理。各成員單位按“月資金預算”，每月月初提交資金申請下撥表。資金管理中心根據已審批的“月資金預算”，一次下撥日常開支，并按成員單位大額支出實際發生時，提交的下撥資金申請下撥資金至各成員單位的支出戶。
通過銀企直連系統下撥至成員單位支出賬戶資金，由成員單位自主辦理對外支付。
四、資金管理中心實現資金集中管理的手段
利用銀企直聯平臺，來實現金泰集團資金管理中心與銀行交易系統的遠程直聯，從而實現資金業務數據的網上傳遞和交易，提高集團資金管理中心的資金使用效率。通過篩選，確定工行、廣發銀行和北京銀行為合作銀行。
開通銀企直聯后，通過金泰集團資金管理中心一點接入，即可實現各下屬企業在北京范圍內、在該行的所有分支機構都連通。通過軟件廠商的資金管理產品與現有的ERP系統的財務會計模塊進行集成，形成資金管理與財務會計核算管理的一體化，資金管理系統的主要功能包括：資金歸集與下撥、票據管理等，基本能滿足日常資金集中管理工作的需求。
為確保支付過程中資金的安全性，在浪潮軟件提交的對外支付審批流程通過后，我們還增加了跳轉到銀行網銀支付頁面，再經出納審核一遍后，才能將資金支付出去的功能。從而為資金向外支付構建了兩道安全防線。
五、建立資金集中管理中心取得的初步成效
通過組建資金管理中心和銀企網絡操作平臺，使金泰集團資金管理水平提高到較高水平。
（1）資金集中管理電子系統充分地利用或者挖掘商業銀行資金網絡“后臺”，變被動吸收成員單位存款到自動歸集資金。同時通過結算代理，財務公司將商業銀行的職能完全接管過來，實現真正意義上的集團內部銀行，實現了集團公司對成員單位資金的高度集中管理。
（2）實現了資金的實時匯劃和對外統一結算。資金集中管理電子系統通過互聯網或局域網專線連接的方式，直接將財務公司的資金集中管理電子結算系統向外延伸至商業銀行資金結算網絡處理系統，實現了“集團公司或成員單位——財務公司——商業銀行”無縫對接的結算網絡。這種結算模式，對集團外部企業建立統一支付結算機制，財務公司無需專門登錄網上銀行，利用資金集中管理電子結算系統自主完成成員單位對外統一結算，實現了“核算支付一體化”，提升了整體服務水平和結算效率。
（3）為成員單位提供電算化結算手段，服務集團發展。通過資金集中管理電子結算系統的開發和實施，將資金集中管理電子結算系統切入企業資金鏈條的關鍵環節，延伸到集團所屬成員單位，直接將財務公司的結算柜臺推進到成員單位的桌面，變財務公司的柜面結算業務為網上電子結算業務，實現“柜臺業務桌面化”，成員單位足不出戶便能安全、高效、便捷的辦理結算業務，享受了財務公司提供的電算化金融服務。這種服務依靠市場與行政手段，實現有效整合集團內部的金融資源，提高資金周轉效率，節約財務費用。網絡平臺能夠做到金泰集團公司全部資金分層級、統一管理，實現快捷安全的集中資金、調撥資金，保證重點項目和各單位經營資金的需求，提高資金使用效率、取得較高的利息收入。
（4）提高了集團公司駕馭資金和控制風險的能力。為做好資金管理中心工作，在執行原有的有關資金管理方面的制度、規定辦法以外，我們重新制定了《貨幣資金管理制度》要求各單位嚴格執行。
通過資金集中管理電子結算系統，實現了對集團公司及成員單位各賬戶資金交易明細與余額的實時查詢，系統按照行政隸屬關系或資本紐帶關系，實現了集團公司對成員單位資金的實時監控。通過資金預算系統的實施，在集團公司內建立起了三級預算編制、兩級預算審批的資金預算管理體系。系統可以自動判斷支付的資金是否超過在財務公司存款余額、是否符合預算和規定用途，對于符合預算規定的資金支付予以執行、不符合預算規定的資金支付拒絕執行，實現了預算的剛性與自動化管理。
（5）提升各家金融機構與金泰集團合作水平，進一步提高金泰集團的核心競爭力。通過與5家銀行合作，實施資金集中管理電子結算系統，使公司所屬各成員單位大部分業務都在合作銀行范圍內進行，提高了資金的使用效率。
資金的集中管理增強了集團公司資金資源配置效率和財務監控能力，提升了與銀行的合作水平，為與銀行開展全方位的合作、擴大融資額度和拓展融資方式打下了堅實的基礎。
六、今后應努力的方向
（一）存在的問題
通過資金管理中心一年的運行，我們發現不能最大限度的將“富裕閑置”資金投入到公司重點項目中去，嚴重影響了資金集中使用效能。一是管理中心整體資金規模偏小，資金來源不平衡現象嚴重。存款主要依賴于少數成員單位，此類成員單位的資金請款下撥在很大程度上影響了資金管理中心的資金穩定性。二是集權與分權的矛盾仍然尖銳，出于自身利益和維護當地銀企關系的考慮，成員單位對自身資金的支配和使用權有著強烈的占用沖動，此矛盾將貫穿資金集中管理工作的始終。如何解決資金穩定性問題，為集中使用大額資金（“富裕閑置資金”）到我公司的重點項目中去創造條件，是我們下一步應重點考慮的問題。
（二）解決問題的途徑
傳統意義上的現金管理主要是涉及企業資金的流入、流出。然而廣義上的現金管理，通常包括企業帳戶及交易管理、流動性管理和投資管理等。企業現金管理主要可以從規劃現金流、控制現金流出發。
規劃現金流主要是通過運用現金預算的手段，并結合企業以往的經驗，來確定一個合理的現金預算額度和最佳現金持有量。如果企業能夠精確的預測現金流，就可以保證充足的流動性。企業的現金流預測可以根據時間的長短分為短期、中期和長期預測。通常期限越長，預測的準確性就越差。到底選擇何種現金流的預測方式就要縱觀企業的整體的發展戰略和實際要求。同時，企業的現金流預測還可以從現金的流入和流出兩方面的出發，來推斷一個合理的現金存量。
控制現金流量是對企業現金流的內部控制。控制企業的現金流是在正確規劃的基礎上展開的，主要包括企業現金流的集中控制、收付款的控制等。現金的集中管理將更有利于企業資金管理者了解企業資金的整體情況，在更廣的范圍內迅速而有效地控制好這部分現金流，從而使這些現金的保存和運用達到最佳狀態。
因此，對資金管理中心及各成員單位預算的編制與執行要有一個較高的標準。資金管理中心人員要對各成員單位，尤其是重點板塊物流板塊、汽貿板塊、燃料板塊和重點項目“萬寧項目”的業務流程、預算安排有較深入的了解，要將財務與業務整合起來，對經營業務的采購、庫存等各風險節點資金，對成員單位的經營情況隨時都要掌握。同時，要準確、及時地為領導決策提供依據，圍繞企業的發展目標和年度預算對成員單位資金歸集金額和資金預算執行情況進行考核，對公司資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監控，定期檢查，確保預算的嚴肅性和企業發展目標的如期實現。
