王學宏 王發勝
中國石油潤滑油公司是中國石油天然氣股份有限公司下屬的潤滑油產、研、銷一體化的專業子公司，按照中石油業務持續重組戰略，為了實現潤滑脂快速發展和油脂協同發展戰略，于2008年8月與無錫一家民營企業無錫高潤杰化學有限公司合資成立——無錫中石油潤滑脂有限公司，這是中國石油第一個與民營企業合資的資本運營項目。
無錫中石油潤滑脂有限公司是一個世界500強的特大型國有控股企業與一個地方小型民營企業合資誕生的，股東雙方在企業規模、企業性質、企業文化、管理理念、管理模式、管理手段上都存在著巨大的差異。合資公司在發展過程中遇到了各種各樣的考驗，由于合資企業的CFO在企業內部管理中的關鍵角色，注定要發揮重要的作用，促使合資企業始終向正確的方向前進，最終實現合資公司成立之初的宏偉目標，實現1+1>2甚至1+1=∞的目標。
現以筆者在合資公司擔任CFO兩年的工作經驗，就如何做好合資公司的財務總監，談談個人的體會。
一、要認真研究駕馭合資公司的方法及特點
1．研究
一是研究你合資的對象。作為合資公司的CFO，首先要研究合資對象的特點，特別是CEO的特點，掌握他的特點和需求，方能制定正確的策略。其次要了解合資方的歷史沿革、管理風格、企業特點等等。通過研究，理清管理的重點和思路，有的放矢，做到管理有效，抓主要矛盾。二是研究你身處的客觀環境。新成立的合資公司由于受雙方利益和企業文化差異的影響，與原來母公司的工作環境有很大的不同，首先要認真研究你身處的客觀環境和條件，面對現實制定切實有效和可行的工作方向、方法，往合資目標方向努力。三是研究和你共事且有影響力的人。合資公司從公司治理架構和人事配備上往往存在牽制作用，以保證公司權力平衡。作為合資公司CFO，往往要與對方的CEO或其他高級管理人員共事，組成新的團隊。一定要研究對合資企業有重大影響力的合作者，發現和研究如何相處有利于推進管理目標。
2．融合
一是企業文化理念融合。企業文化的融合是第一位的，合資前無論多么了解也代替不了合資后的“共同生活“，許多國際間企業合資并購失敗就是因為企業文化融合失敗所導致。合資企業就像男女先結婚后戀愛一樣，婚前一個喜歡吃甜的，另一個也許喜歡吃辣的，開始生活習慣不一樣，經過磨合后越來越接近，所以互相融合是確保合資公司成功的關鍵。二是管理模式融合。每一個知名的企業都有自己的管理風格和特點，合資企業一般是兩個或兩個以上企業的混合體，管理模式因企業規模、文化、性質等不同而不同，沒有絕對的優劣之分，合資企業要拋開模式爭論，消化吸收和建立適合自己的管理模式，將雙方原有的管理模式融合好，才能有效避免矛盾和沖突。三是人際關系性格特點等其他方面的融合：（1）不熟悉到熟悉；（2）不適應到適應；（3）不習慣到習慣；（4）建立新的工作關系和人際關系。
3．溝通
溝通是消除猜疑和減少障礙的最有效方法。由于文化的差異，合資雙方遇到分歧是正常的、必然的，如果雙方不及時溝通，容易引發猜疑和缺乏信任，積累下去必然導致難以彌補的分歧和合資的穩定。解決和化解分歧最有效的方法是溝通，通過共同了解彼此的立場，然后求同存異，逐步化解和解決分歧，達成共識。要及時解決合作過程中哪怕最微小的分歧，通過溝通將分歧和矛盾解決在萌芽狀態。
4．求同
先求同存異，然后存同去異。合資雙方首先要尋找共同點，多找共同點，求大同存小異，然后再逐步減少差異。就像夫妻雙方不能一直同床異夢，那樣遲早要離婚的。
5．引導
共同利益是合資公司的根本，資產保值增值是股東雙方的利益根本。在企業運營過程中，要把雙方的注意力引導到企業的發展和經營目標上來，要盡量避免權力和短期的利益矛盾，在任何時期都要確保目標的一致性。
二、要充分發揮財務管理在企業經營中的作用，奠定CFO的獨特地位
1．提高財務管理在公司的地位和影響力
先有作為然后有地位，要充分發揮財務人員的管理和監督作用，提高財務管理在企業經營中的地位。首先要充分發揮財務管理在企業運營過程的作用，財務管理及財務人員的地位是干出來的。
財務人員的影響力不能只限于財務內部，要影響到生產經營的各個環節，從企業最微小的前沿到高層決策，都要借助財務的參與和貢獻。
2．樹立財務信息、監督、建議的權威
財務管理的第一職能是提供財務信息和會計核算，財務信息是否及時準確、財務建議是否有利于企業正確決策、財務監督是否準確有效，是樹立財務權威、體現財務水平的最好方式，只有財務信息的質量、財務管理參與決策和監督的質量讓公司上下認可和信服，公司才能對財務管理有信心，然后財務才有威信。
3．發揮財務管理的參謀、指導作用和決策作用
財務管理要有前瞻性，只有超前認識、超前反映、超前預測，才能發揮對企業管理、決策的參謀和監督作用。財務管理的第二職能是管理會計，財務要通過財務信息分析對企業各項業務、財務狀況趨勢進行超前分析預測、超前反映，從而幫助企業超前決策。
4．全方位全過程延伸財務管理
財務的管理對象是資金和物質，資金和物質存在于企業生產經營的各個地方和各個環節。財務通過管錢、管物，最有效的配置企業控制的各種資源（內外部資源），追求最大的經濟效益，從而將財務管理延伸到各個地方及各個環節，真正實現對企業全過程的管理和監督。
三、要學會管理的藝術，以柔性處理嚴謹剛性的工作
財務管理是一項嚴謹認真的工作，原則性強靈活性差，由于合資公司的特殊性，CFO學會和掌握管理的藝術，會在管理工作中起到作用，從而化解矛盾，有利于工作的開展。
1．公平公正，贏得尊敬
公平公正才能有威信。合資公司人員組成豐富復雜，有來自于股東雙方的人員以及招聘進入的人員。無論是作為哪一方股東派出的CFO，在處理公司業務上，不能摻雜原母公司的情感，要對企業員工一視同仁，公平公正處理一切涉及員工利益的事項，贏得大家的尊敬。
2．關心員工，贏得人心
員工的支持是事業的基礎，完成目標要靠團隊的力量。凝聚團隊的最有效辦法就是關心你的下屬，從生活上、工作上、事業發展上真心的關心他們，激發他們的熱情和斗志，從而贏得人心，引導團隊實現目標。
3．思路超前，引領方向
作為一個企業的CFO，領導著財務團隊和參與公司重大決策，所以必須具備提前發現問題、提前估計問題、提前解決問題的能力。
4．把握時機，推進管理
作為企業的CFO在推動公司新的管理工作前，必須思考時機是否成熟。很多管理想法是正確的，愿望也是好的，但是推行的結果卻是失敗或無法達到預期的效果，很多情況下往往是時機的把握不當。
5．凝聚共識，減少阻力
合資企業由于企業文化和管理理念的差異，在經營決策的過程中，管理層團隊中往往會有不同的意見，CFO一定要在決策前充分發揮溝通、解釋和協調工作，合力越大越省力，要力爭讓所有參與決策的人形成共識，意見一致將會大大提高決策的執行效率和效果。
6．剛柔相濟，柔能克剛；以剛對剛，兩敗俱傷
為了達成目標，該硬的要硬，該軟的要軟，原則問題硬到底，方式方法好商量。作為合資企業的CFO，不能損害任何一方股東的利益，同時要執行國家的財經法律法規，當合資公司經營中損害一方股東利益或者違反國家法律法規時，要堅持原則，但在實現企業管理目標的方法方式上可以柔性處理。
四、要抓好財務管理的核心—資源配置
1．計劃是靈魂
現在大企業都會制定年度財務計劃和各項業務計劃，這些計劃的制定就是企業資源的配置計劃。財務預算就是企業各項業務計劃和資源配置計劃以資金化形式的體現，合資企業的CFO要以全面預算為基礎，以資金計劃為手段，提高各項計劃準確率，促進各項業務計劃與財務預算、資金計劃緊密銜接，提高各項資源的周轉效率，最終提高資金周轉率和企業的投資回報。
2．資金是血液
一個企業的資金分布和資金周轉能反映出企業的健康水平。資金既是財務管理的對象，也是財務管理的手段，緊緊抓住資金管理這個重點，在保障資金安全前提下提高資金使用和周轉效率，最終會提高企業的投資回報。
3．存貨是核心
大部分的CFO習慣性地重點關注資金，其實以實物形式存在的存貨往往是企業占用的最大分額的資產，如何有效管理好這部分資產才是企業的核心。存貨的數量是否合理、結構是否匹配關系到企業資源的配置效果，存貨周轉率是反映企業資源分配效率的重要標志。一個企業管理的好壞，往往看看該企業的存貨就知道了，一個管理不好的公司往往是存貨數量很大，而可供銷售的產品卻很少。
4．成本是重點
作為企業的CFO，從內部管理上來說，控制和降低成本是重要的任務之一，正是由于企業不斷地追求降低成本，以提升產品競爭力和創造企業效益，才使得很多原本高昂的產品惠及廣大的消費者。一個企業產品的競爭力體現在質量和價格上，在產品同質化的今天，產品成本的高低很大程度上決定了企業產品的市場競爭力。
5．制度是保證
企業是以一個組織形式存在的，而一個良好的組織要靠完善的制度來保證其運轉。作為CFO側重于內部管理的職責，建立完善的財務制度及內部控制體系，進而通過強化執行來保證管理目標的實現。
根據在合資管理經驗，筆者認為合資公司順利發展和能否取得成功的關鍵在于：“利益是根本，互信是基礎，理解是關鍵，融合要漸進，優勢要保持”。
