精細管理這個術語通常出現在生產制造環節，但現在財務管理也正在變得越來越精細，并從這種管理模式中獲益巨大。Peter Coote 和Stathis Gould對此問題作了深入探討。
為什么財務經理的日子越來越難過？主要原因是現在會計行業變得越來越復雜，合規性要求日益增多。作為合伙人，你所感受到的商業壓力也日漸加大。突然有一天，公司里其他部門的一位同事實在不忍心看你日漸消瘦的樣子，遞給了你一篇關于精細思考（lean thinking）的文章，問道：“這個東西可否在財務管理中應用呢？”
James Womack，Daniel Jones 和Daniel Roos 在他們1990年出版的《改變世界的機器》（《The Machine That Changed》）一書中第一次使用了這一術語，將豐田汽車生產系統的基本構造描述為“精細生產（lean production）”。Womack 和Jones在他們1996年出版的《精細思考》（《Lean Thinking》）和去年出版的《精細解決方案》（《Lean Solutions》）中擴大了它的應用范圍。就像其他許多新的管理技術一樣，對于不同的人來說，這個詞所代表的含意各不相同。有些人把這個詞與效率和低成本等同起來，但這種觀點過于狹隘了。精細（lean）雖然意味著效率(efficiency)，但是它也與效力（effectiveness），即與企業向顧客傳遞價值的有效性密切相關。“毫無損耗地將價值傳遞給顧客”是我們對精細（leanness）下的定義。讓我們來對這個術語進一步深入剖析，看看精細管理如何幫助你提高組織的效力和效率。
裝配
豐田生產系統原本是用來裝配一種特定產品——汽車的，但當人們對精細思考(lean thinking)的認識視野進一步擴展后，這個詞也被用到了其他產品和服務上，如建筑、保健、超市倉儲系統等。而財務管理也包含了一系列的管理性產品和服務。我們的未來在很大程度上取決于這些產品和服務如何生產，并通過何種渠道來發展使用。一般而言，這一系列產品服務包括以下3個核心內容：交易流程、風險管理和決策支持。
顧客
沒用消費者，只有成本。對大多數物質產品來說，消費者就是那些愿意付出他們的收入以獲取產品的人。而要對財務管理的消費者進行界定可就沒那么簡單了：
■交易流程。財務部門的顧客通常是那些需要進行財務評估和賬務處理的生產銷售部門。例如，銷售團隊就是貨品計價的顧客。而對于那些共享服務的組織來說，顧客應是簽訂合同并為這些產品服務埋單的那些商業單位。如果這些產品服務是由內部資源提供的，其所有權將會越來越不清晰，消費者以及他與供應者的關系也將變得更加不明確。
■風險管理。審計工作最典型的消費者是負責分配資源的董事會。監督檢查并對違規行為提出改正建議，這些工作對于審計部門來說都不在話下，但是，我們今后可能要多注意一些預防性工作，這就使問題更加復雜，比如，運營管理人員是消費者還是供應者？
■決策支持。在中低層次，誰是消費者是很清晰的。比如，工廠管理人員是財務人員成本分析報告的消費者，用以幫助管理團隊作出正確決策。但是，現在情況變得越來越復雜。例如，對于一個從事多種經營業務的典型跨國公司，財務預測報告的消費者就包括董事會、公司管理團隊和運營管理團隊。
價值
在《精細解決方案》一書中，Womack和Jones列出6個簡單的精細消費準則，這就為當今的消費者提供了一個評估管理性產品服務價值的標準：
■能夠完全解決我的問題。
■不會浪費我的時間。
■為我準備好我想要的東西。
■將價值傳遞到我需要的地方
■在我需要的時候傳遞價值
■在解決問題時減少我的決策選擇。
從廣義的產品和服務來說，我們都是消費者，所以我們可能都會涉及這些原則，對于供應者如何滿足我們的要求，我們每個人都有自己的觀點。這些原則為我們提供了一個有用的思路，可以據此評測度一個企業傳遞價值的業績，也可以用來評定公司的財務管理部門傳遞價值的業績。
以一家中等規模的制造業公司為例，這家公司的生產主管我們就叫他Jim吧。他就是財務管理產品服務的消費者，而且他已經決定拿出一部分經營費用預算交給財務部門，以獲取財務部門的交易處理和財務服務。他的需求如下：
■能夠完全解決我的問題。Jim希望剛剛啟用的交易會計賬戶可以與相關的生產流程緊密結合，他很難理解訂單和發貨單為何脫節的問題。
■不會浪費我的時間。Jim希望可以集中精力于業務開展、為客戶提供周到服務上。他痛恨會計服務上的任何錯誤，因為這樣會使他或他的團隊成員分散精力。
■為我準備好我想要的東西。雖然Jim可以看懂財務報表，但他還是更喜歡看那些與生產經營密切相關的業務數字，這樣他可以更好地了解兩者之間的關系。
■將價值傳遞到我需要的地方。Jim是一位IT專家，而其他的公司領導對IT并不精通。他想在他的筆記本電腦和掌上電腦上可以查到最新的信息，而其他的公司領導則希望隨時能拿到書面的信息報告。
■在我需要的時候傳遞價值。Jim不明白為什么他非要一直等到月底之后才能看到當月發生交易的財務影響。他希望在交易發生時就能看到。
■在解決問題時減少我的決策選擇。Jim不是會計人員，在解決運營問題時，他不希望被問及專業問題。
聽起來是不是有些熟悉？這只是一個簡單的例子，但是它表明作為財務人員，我們怎樣了解我們的消費者的需求，以及我們需要如何滿足他們的需求。
沒有浪費
在《精細思考》一書中，Womack 和Jones認為資源浪費人人皆有，占用資源卻不創造價值。他們引用了豐田汽車新任執行官Taiichi Ohno對浪費進行的分類：
■產品瑕疵；
■對無需求產品的過量生產
■等待進一步處理或者消費的存貨
■不必要的交易流程
■不必要的人員流動
■不必要的貨物運輸
■等待（員工為完成工作需等待上游作業的完成）
除以上7條，他們又加了一些——商品和服務的設計沒有滿足消費者需求——繼續將精細思考概括出5條原則：
■對每件特定產品準確界定其專業價值。
■確定每一產品的價值鏈
■確保價值鏈流程未被中斷
■讓消費者可以從生產者那里獲取價值。
■精益求精
讓我們將這個模式應用在財務部門的一件典型產品上：為一家從事多種業務的跨國公司做的月度財務預測。為了簡易，我們假設消費者是CEO，他已經對期望中的價值有了清晰的概念：“我想要有正確的方向，包括我們最近的決策的影響，以便可以幫助我們了解我們需要采取的其他行動。”
你可能需要根據最近的情況和最新的假設條件，對其愿景進行定量描述，這可以讓該公司對變化有充分的理解，以采取必要的管理行動。
下一步，讓我們給生產產品的價值鏈下定義（見圖1）。做過預測的人會發現這其實就是一個簡化的過程。可能的浪費事件已經開始出現，如因為一些不一致或不準確的假設而使我們不得不進行重新預測，這種事情很常見。在此過程中，可以不斷消除浪費并使價值無阻礙地流動。首先，應該有組織地管理整個預測的價值流程，而不是孤立地管理和優化每一個具體的程序。其次，改進程序，使信號可以傳遞到上游——對參與者的指導越周全，重寫的可能性就越小。然后，改進程序，使產品可以流到下游。一個最大的改進就是在決策確定之前進行數據檢測，這在許多公司里都是組織文化的重大轉變。最后，盡量消除不增加價值的活動。
在許多案例中，一些較大的改進涉及到運營部門的同事。例如，當歐洲福特在19世紀中期重新構建其財務預測流程時，它認為浪費的最大根源是產品設計和產品尺寸的不一致。通過在兩者中建立數據關聯，并使相關人員在預測一開始就能看到有關數據，財務部門將會增加月度預測的精確性和及時性，同時也減少了資源的占用量。每一市場的收入預測流程的平均時間從2天減少到30分鐘。
下一個階段——讓消費者從生產者那里獲取價值——對于財務預測的消費者來說，或許仍然距離遙遠。比如，一個管理團隊在考慮決策或者參與項目的時候總喜歡往前看。預測動機卻并不是遵循這個一貫的月度流程表。任何提供過時假設的人將會看到消費者在這方面進行改進的必要以及供應商這樣做的困難。
由于你已經在努力提高財務部門的能力，以求“沒有浪費地向消費者傳遞價值”，我們建議你：
■管理范圍——那些價值相對較低而成本較高的產品，要引起重視。
■了解誰是這些產品的消費者，和他們溝通并使他們建立起價值的概念。
■將生產這種產品的價值鏈中的責任到人。在責任邊緣要確定責任歸屬，以進行必要的調整。
■對流程的效力和效率進行有條理的、經常性的測評。這一機制與日常工作結合得越緊密就越容易堅持下去。
■建立持續改進的企業文化。
■以此作為更多改變的基礎。基礎越牢固，變化就越可能得出我們想要的結果。
已經實踐過6 sigma方法的人將會注意到這種方法與6S很接近，定義—測評—分析—改進—控制。這并不奇怪，像6S一樣，精細制造業和各種各樣其他程序的改進革新有很多共同之處，比如各步驟有明確的負責人、統一的測評尺度。
由于需要將為大多數人所熟悉的“結果管理”轉變成“中間管理”，建立流程負責人制和流程評測的基礎將是一個挑戰，如識別和管理危機事件的驅動因素。后者是豐田及其他類似成功企業的核心理念。
這種方法能幫助財務部門處理其面臨的挑戰。20世紀70年代末、80年代初的制造廠商認為高質量、低成本二者只能選其一。他們總是要花大力氣檢測產品的質量。現在他們認識到高質量是可以在低成本的情況下實現的。如果剛開始就這樣做的話，他們會避免高昂的檢測和返工成本。如果我們愿意挑戰一些已經被普遍接受的“至理名言”，在我們的財務部門中也可以發現許多類似的機會來加以應用。
