通過實施系統化的戰略規劃過程,為企業開展內控工作明確了具體的工作目標和衡量標準,使企業少走了許多彎路,大大提高了達成目標的成功率。從實踐看,實施內控戰略規劃是一項重要而且有價值的工程。
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說到戰略規劃,簡單地說,就是企業通過分析現有的資源和環境條件等對“做什么”、“為什么做”及“如何做”這三個問題做出的一系列決定。但企業在實際工作中,編制戰略規劃通常只是針對企業的總體戰略目標。作為一項工作,建立企業內控管理體系,究竟是否有必要,一開始就從戰略的高度先提出一個戰略規劃,這確實是一個需要討論的問題。許多人認為,內控體系建設無非就是一項具體的工作任務,搞個工作計劃就行了,沒必要小題大作搞什么“戰略規劃”。只聽說過有企業發展戰略規劃,人力資源戰略規劃。還沒有聽說過什么“內控戰略規劃”。特別是一提起“戰略規劃”這個詞,許多人都會認為太“虛”,沒有什么實際意義。
但是,筆者在多年從事內控工作實踐過程中,卻深刻認識到戰略規劃的重要性,也從事先編制戰略規劃中受益非淺。當然,筆者也完全理解許多人對戰略規劃的偏見。確實有許多戰略規劃由于各種原因最后都變成一紙空文,企業的實際工作基本上和戰略規劃沒有什么內在關系。也有不少企業編制戰略規劃確實是在取得一定成功后組織管理人員追加補編的,沒有太大的實際意義。但是,相對于邊做、邊規劃的工作方法,事先制訂出一套相對合理、可行的戰略規劃的成功的概率一般較高。為此,筆者在今年的1、2期合刊《企業內控體系建設線路圖》中,將編制內控戰略規劃放在了開始運行內控工作的第一站。以下筆者將就編制企業內控戰略規劃方面的一些體驗和各位讀者朋友分享。
編制內控戰略規劃的基本原則
雖然事先在實際編制企業內控戰略規劃時并不會全面考慮到底有多少基本原則,但事后總結時可以確定至少應該考慮這樣幾條:
1.符合企業的總體發展戰略。
任何一個具有相當規模的現代企業在創建和日后的運營過程中,通常都會提出其總體發展戰略,明確企業要達到的總體戰略目標以及企業的愿景、核心價值觀等。從企業內控的定義可以確定,內控體系建設應該也必須符合企業的總體發展戰略并為實現企業的總體發展戰略提供有力的支持。內控戰略規劃應該和企業的人力資源戰略、質量體系規劃等共同成為實現企業總體發展戰略目標的重要基礎。
2.具有明確的戰略目標。
針對內控體系的特殊性以及國內、國際在內控體系建設方面的實際條件,企業內控戰略目標可以分階段簡單地以發展水平來確定。如分期達到國內或國際同行的先進水平。
3.具有可評價和衡量的指標(標志)。
戰略目標通常只是一個比較抽象的概念,比如達到國內先進、國際先進水平等。為了鑒定是否實現了戰略目標,就需要有若干明確的衡量指標來確認。作為衡量實現內控戰略目標的指標可以通過評價衡量這樣若干指標來判斷,如組織機構、工作程序(制度和政策)、董事會成員和雇員對內控的認識水平、舞弊案件的損失水平、審計檢查的技術手段、內控專業人員的工作理念等。
4.具有可實現的資源條件。
在綜合調查和分析的基礎上,確定可以使用的各種資源。包括財務預算、組織機構、企業政策規定、董事會和高級管理人員的態度以及對社會的責任、以往的經驗和教訓等。特別是企業董事會和高級管理人員對運營企業的基本態度。如果企業董事會和高級管理人員具有強烈的合法經營、堅決打擊各種舞弊行為、建立負責任的社會公民等意識,這是企業成功實現內控目標的最重要資源。
5.和年度工作計劃、績效考核相結合。
一個好的戰略規劃,應該能夠落實到具體每個時期的工作任務之中,同時也成為確定內控組織機構編制年度計劃的依據。
確定內控戰略目標以及衡量標準
在明確了編制內控戰略的基本原則過程中,已經提到了確定內控戰略目標以及衡量實現目標的具體指標或標志。事實上,在企業實際操作編制內控戰略目標時,剛開始通常會考慮根據當時自身的條件,參考國內外同行的實際情況分階段來確定。筆者建議分3～4個階段實施。每個階段可以按3～5年確定:
第一階段目標,可以考慮達到同行業國內先進水平;
第二階段目標,可以考慮達到全國先進水平;
第三階段目標,可以考慮達到國際同行業先進水平;
最后目標是達到國際先進水平。
這里確定內控戰略目標的“高度”非常重要。這就和寫文章一樣,文章立意高低是決定文章水平的主要因素。企業在制訂內控戰略目標的過程中,一定要對國內和國際同行業的管理水平進行充分的調查。如果制訂目標的規劃人員已經有參加過國內大型企業和外資企業工作的經驗,這將為確定內控戰略目標提供了很大的便利。
內控戰略目標確定后,就需要列出實現戰略目標的具體標志。這些具體的標志一方面將轉化細分成以后的年度工作目標,同時也將成為戰略實施過程中以及每個階段結束后評估是否實現目標的衡量標準。內控戰略目標實現情況的標志可以具體明確如下:
1.是否建立了內控組織機構并配備了一定業務素質的專業人員;
2.是否建立了指導員工處理業務的內控管理程序;
3.企業最高管理層人員和廣大普通雇員對內控體系的認識和態度;
4.內控人員的工作理念和定位水準;
5.管理風險的預測手段和審計檢查工作的水平;
6.保險體系完善情況;
7.舞弊案件對企業造成的損失水平;
8.內控體系建設對實現企業其他相關目標的貢獻情況;
9.其他考量因素。
事實上,作為企業的最高管理層和內控工作者,一開始在制訂內控戰略目標時并不完全清楚以后各個階段要實現的戰略目標的具體標志全部都有哪些。特別是剛開始構建內控體系缺乏參考資料的情況下;這些具體的標志通常是在不同的階段通過分析研究后逐步提出的。
但有一點非常清楚,一旦確定了以上部分標志后,就應當將其進一步分解落實到分階段的年度內控工作計劃之中并成為年度工作目標。以下列表舉例說明企業制訂內控戰略目標和設定實現目標的評價標志。
制訂年度內控工作計劃
考慮到內控戰略目標可以分階段實施,因此,企業的年度內控工作目標自然將按照各階段制訂的內控戰略目標及其實現標志進行分解和落實。特別是前述內控評價標志,這些標志將具體轉化為考核企業內控工作的績效考核指標,這自然就和企業的績效考核工作產生了聯系。例如企業在設定第一期內控戰略目標后,要求在三年內達到國內同行業先進水平。而要達到這一目標,就需要實現隨之確定的12個具體標志,也可以更多。企業內控規劃人員在具體研究所擁有的各種資源條件后就可以編制出分年度的工作計劃或績效計劃。然后經過最高管理層批準或審計委員會的批準后實施。年度內控工作目標又可以進一步分解成具體的衡量指標。
內控戰略規劃評價
當企業完成內控戰略規劃后,應當定期對實施過程和結果進行評價。特別是制訂分期目標的企業,更需要定期對實現目標的衡量標志進行評價和調整。評價過程應該由企業組織有關方面的專家學者進行。有條件的企業也可以委托專業的第三方權威機構進行。這些權威機構目前可以是國際、國內著名的專業顧問公司和會計師事務所,也可以是著名學術機構和行業協會專家。如果由企業內部人員評價,則應該以內控業務人員、公司管理層和人力資源部的主管人員組成小組進行評價。評價結果應該形成文字報告。如果在評價過程中邀請到具有豐富管理經驗的外部專家學者,則更能提供權威性的意見和建議。企業可以根據實際評價結果和意見對以后的工作提出更實際的調整,確保內控總體戰略目標如期實現。此外,企業內控管理機構和人員在每年與相關主管人員討論績效完成情況以及設定下一年的績效協議時,也是一個評價內控戰略目標的過程。總之,當企業完成內控戰略規劃后,就應當定期對實施過程進行評價并依據當時的實際環境變化情況對相關衡量標準進行適當的調整或增加。一些新的衡量標志將隨著最新內控管理理論的產生而提出。
企業內控戰略規劃實例
某企業集團于1999年根據股東董事會要求,在企業內部建立內部控制管理體系。為此,企業最高管理層研究后決定在總部成立一個具有內部審計功能的內控部。內控部成立后的第一件事就是制訂企業內控發展戰略。經過與公司最高管理層的反復討論,在充分調查了解當時國際國內企業內控管理的具體情況以及公司現有資源和條件的基礎上,公司提出了分階段實施內控戰略目標的設想。具體過程如下:
1. 設定企業的內控戰略目標。
在研究和反復論證的基礎上,根據最高管理層要求,在內控工作正式啟動后,從1999年到2001年的三年內,使企業的內控管理水平達到國內同行業先進水平。最終目標是達到國際先進水平。
2. 確定衡量實現戰略目標的具體標志。根據最高管理層的批準,企業確定的衡量目標實現的標志具體有:
◆有比較完整、理念先進的管理程序(以服務為主、維護全體職工利益等);
◆有獨立和完整的管理組織和專業管理人員;
◆在日常工作中有具體的內控管理活動;
◆全體管理人員均有比較全面的內控管理概念;
◆高層管理人員能夠接受內控管理理論并在日常工作中予以支持;
◆持續三年舞弊損失金額低于董事會確定的目標。
3. 依據上述衡量標志,內控部和公司最高管理者先后簽訂了各個年度的內控工作績效協議。每年的工作目標則分別為:
◆1999年:建立集團內控管理組織體系并開始進行內控審計;
◆2000年:完成集團內控工作指南;
◆2001年:發布集團內控管理程序。
4. 在制定年度工作目標的基礎上,集團最高管理層又批準了內控部提出的具體工作目標。包括財務業績指標(共同考核項目)、審計任務完成指標、下屬企業內控組織機構建設以及內控人員聘任指標、內控培訓工作指標和舞弊案件損失考核指標。針對這些具體工作目標,又確定了相應的衡量方式及存在的主要障礙和解決措施。
通過以上案例介紹,筆者認為正是通過實施這種系統化的戰略規劃過程,才為企業開展內控工作明確了具體的工作目標和衡量標準,使企業少走了許多彎路,大大提高了達成目標的成功率。從實踐結果來看,實施內控戰略規劃確實是一項非常重要而且有價值的工程。
(作者為亞新科工業技術有限公司內控部總監)
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相對于邊做、邊規劃的工作方法,事先制訂出一套相對合理、可行的戰略規劃的成功的概率一般較高。
當企業完成內控戰略規劃后,應當定期對實施過程和結果進行評價。特別是制訂分期目標的企業,更需要定期對實現目標的衡量標志進行評價和調整。
