摘要：資金集中管理作為企業(yè)集團財務管理的核心，能夠提高資金使用效率、發(fā)揮內源融資優(yōu)勢，增強企業(yè)集團的整體資金管理能力。本文在研究企業(yè)集團資金集中管理模式的基礎上，分析目前企業(yè)集團在資金管理中存在的問題，探討資金集中管理的優(yōu)化路徑。
關鍵詞：企業(yè)集團 資金集中管理 資金管理模式
隨著資產重組、行業(yè)聯(lián)合、兼并收購等企業(yè)擴張行為的實現(xiàn)，我國企業(yè)集團迅速發(fā)展起來，“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的理念也被廣泛接受。資金集中管理因其降本增效的功能特性已成為目前國內外企業(yè)集團的共識，能夠在提高資金效率、節(jié)省財務費用、防范財務風險等方面提升企業(yè)價值。
一、企業(yè)集團資金集中管理的模式分析
我國企業(yè)集團目前采用的資金集中管理模式主要有：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結算中心、內部銀行、財務公司五種模式。其中，統(tǒng)收統(tǒng)支模式體現(xiàn)高度集權制，撥付備用金模式在高度集權的基礎上體現(xiàn)一定的靈活性，結算中心模式和內部銀行模式是集權和分權相結合，而財務公司模式則傾向于分權制。
（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即由集團公司統(tǒng)一管理各成員單位的資金收入與支出，各成員單位的一切現(xiàn)金收付活動都集中于集團公司的財務部門，各成員單位不再單獨設立賬號。在這種模式下，當成員單位取得資金收入時，應將其存入集團公司的銀行賬戶；當其發(fā)生資金支出時則需要通過集團公司財務部付出。統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式下資金收支的批準權高度集中于經營者或其授權代表的手中，方便企業(yè)集團從一個整體的角度去規(guī)劃資金的收支，也利于實現(xiàn)企業(yè)集團的集權管理和全面收支平衡，提高現(xiàn)金流轉效率。但是這種管理模式不利于調動各成員單位開源節(jié)流的積極性，影響了其經營的靈活性，一般適用于高度緊密且地域集中的企業(yè)集團。
（二）撥付備用金模式。即企業(yè)集團在一定期限內統(tǒng)一劃撥一定數(shù)額的資金供各成員單位使用，資金的撥付期限及數(shù)額根據(jù)各成員單位的實際情況而定。各成員單位仍不獨立設置財務部門，各成員單位支出現(xiàn)金后可憑有關支付憑證到集團公司財務部門進行報銷并補足備用金，各成員單位收到現(xiàn)金也集中到財務部。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，各成員單位的現(xiàn)金支出不再是由集團公司的財務部門進行統(tǒng)一支付，而是在企業(yè)集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍及標準內有一定的現(xiàn)金經營權，對集團公司撥付的備用金可以行使決策權。但是此種模式下企業(yè)集團各成員單位仍未能獨立地設置財務部門，現(xiàn)金收入還是集中在集團公司的銀行賬戶，其現(xiàn)金支出的報銷審核權也集中在集團的財務部門。
（三）結算中心模式。即在企業(yè)集團內部設立辦理成員單位現(xiàn)金收付和往來結算的專門機構，負責籌措、協(xié)調和監(jiān)控整個企業(yè)集團的資金流，并為成員單位提供日常結算和資金融通服務。成員單位擁有各自的財務部門，有合理的資金經營權和決策權，也有獨立的銀行賬號進行獨立核算，各單位的銀行賬號納入結算中心統(tǒng)一管理，成員單位的內部結算可以不用再通過外部銀行進行。在此模式下，企業(yè)集團按照“統(tǒng)一賬戶管理”和“收支兩條線”的原則對成員單位的資金流進行管理，結算中心定期編制資金計劃和資金預算以保存成員單位的日常需要資金，并監(jiān)控各單位資金的使用及流向。各成員單位無權單獨對外籌資，由結算中心代表整個企業(yè)集團統(tǒng)貸統(tǒng)還。這種模式有利于資金的合理調解和統(tǒng)籌安排，有利于降低整個集團的貸款成本，減少資金的體外循環(huán)。但在這種融資渠道相對固定的模式下，一旦結算中心不能滿足所有成員單位的資金需求，依靠交易取得但成本高的短期借款方式將影響資本結構的合理性。
（四）內部銀行模式。在企業(yè)集團內部的資金管理過程中引入一種模擬的銀企關系，賦予內部資金管理機制類似商業(yè)銀行的基本職能和管理方式，在企業(yè)集團內部統(tǒng)一辦理資金業(yè)務。內部銀行經營自負盈虧，財務獨立核算。內部銀行主要負責企業(yè)集團內部資金的結算、調撥及運轉。相比于結算中心模式，它不僅能夠將企業(yè)集團各成員單位的資金交易內部化，通過內部賬戶提高成員單位間資金流轉的效率，對外統(tǒng)一籌措資金并對內發(fā)放定額貸款，而且能夠根據(jù)有關規(guī)定發(fā)行僅供成員單位流通使用的貨幣和票據(jù)，并建立收、支、存制度對成員單位的資金情況進行監(jiān)控。在這種模式下，企業(yè)集團的各成員單位也擁有獨立的財務核算體系，享有現(xiàn)金經營權和決策權，能夠根據(jù)實際需要自行安排資金使用。各成員單位按照收支兩條線的原則實行存款與貸款的分賬戶管理，與內部銀行之間是有償存貸關系，有利于管理者提高對資金時間價值和資金成本的重視，加速資金運動。
（五）財務公司模式。財務公司是一種由大型企業(yè)集團投資成立的經營部分銀行業(yè)務的非金融機構，以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為各成員單位提供財務管理服務。財務公司是獨立的法人企業(yè)，屬于集團母公司的子公司，它將完全市場化的銀企關系引入企業(yè)集團，與其他成員單位之間是一種等價交換的競爭關系。財務公司承接了原企業(yè)集團與銀行之間的全部業(yè)務聯(lián)系，具有資金結算、調撥與調控、金融服務、資本控制及財務顧問等多元化職能。與結算中心、內部銀行模式不同的是，財務公司能夠有效聚集集團內部的短期和長期資金來形成內部資本市場，通過資金拆借、銀行借款、融資租賃及金融債券等服務擴大企業(yè)集團的融資外沿，還可將集團的閑置資金集中投資于項目發(fā)展或金融產品。大型企業(yè)集團組建財務公司，不僅能加強母公司對集團成員的資金調控能力，而且能為各成員提供必要的金融服務與幫助，增強企業(yè)集團的整體實力。
二、當前企業(yè)集團資金集中管理中存在的問題
我國企業(yè)集團發(fā)展歷史不長，如何加強企業(yè)集團的資金管理能力尚處于起步階段。由于資金時間價值觀念淡薄，資金管理方式及手段落后，母公司對子公司的資金控制力仍有待提高，主要體現(xiàn)在以下四個方面。
（一）母公司的產權控制能力弱化。我國企業(yè)集團多由國有企業(yè)改制而成，普遍采取的是子公司產權多元化下的多級法人治理結構，在母公司層面或者缺少一級法人治理結構，或者母公司的建立晚于子公司。在這種模式下，母公司與各成員單位多通過行政手段聯(lián)結在一起，而并非嚴密的產權關系，母公司未能實現(xiàn)對所有成員單位的絕對控股。成員單位既控制資源又使用資源，也掌握著一定的財權、人權和物權，弱化了母公司在體系內的資源配置地位和效率，集團本部對于成員單位的監(jiān)督成本也由此而放大，控制權力并未得到完全體現(xiàn)，因此對資金的管控能力也受到諸多限制。
（二）局部利益與整體利益不協(xié)調。資金集中管理的其中一個重要環(huán)節(jié)是各成員單位的資金集中到母公司統(tǒng)一運作、統(tǒng)一管理，這種做法必然會影響到部分成員單位的利益。由于我國的大部分企業(yè)集團的行政色彩較為濃厚，母子公司之間很少形成資金紐帶關系。如果母公司對各成員單位缺乏必要的支持和引導，那么成員單位就會缺乏對上級的認同感，母公司與成員單位間的資金使用利益便容易出現(xiàn)不協(xié)調與不匹配。因此，當企業(yè)集團以行政化的手段對各成員單位的資金進行集中，并決定著成員單位的資金流向，那么各成員單位看起來很有可能是對自己利益的侵犯，成員單位就會出現(xiàn)不積極配合資金的集中調度與管理，容易造成資金的體外循環(huán)，最終影響資金集中管理水平。
（三）資金的集中程度不高。我國企業(yè)集團通常下屬成員單位眾多，地域分布較為廣泛，由此帶來的資金分散、管理鏈條長、管理成本高的問題顯而易見。在企業(yè)集團內部，由于成員單位各自為政，局部與整體利益并存，組織協(xié)調難度較大。母公司并不能完全掌握成員單位的資金狀況，也不能完全控制成員單位的資金運作行為。目前，我國許多企業(yè)集團對其成員單位的資金管理仍處于一種松散式的管理，并未真正實現(xiàn)有效的資金集中管理。企業(yè)集團的成員單位可以不經母公司確認而隨意自由支配資金，母公司對成員單位的資金使用、投融資監(jiān)管較為松散，不能有效對企業(yè)集團內部的資金進行余缺調劑，資金資源因此未能發(fā)揮集中優(yōu)勢。
（四）對資金的風險控制能力不強。企業(yè)集團通過資金集中管理，在對成員單位進行“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一融資”的同時，也將成員單位的資金風險全部集中在了集團總部，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就會給企業(yè)集團整體帶來一定的損失。企業(yè)集團一般很少對成員單位的借款進行限制，不對資金的內部投放進行嚴密論證，也不限定借款用途。當母公司對成員單位的經營狀況缺乏充分的了解分析、對內部的融資業(yè)務缺乏配套的跟蹤管理時，母公司便無法衡量各成員單位的資金使用效益，也無法充分評估其還款能力。這種風險控制的松懈直接造成了成員單位的盲目投資及失誤投資，進而造成借款本息的拖欠。一旦借款無法按時收回，集團整體的資金安排將遭受不利影響，貸款的風險全部由母公司承擔。
（五）信息化管理手段落后。資金管理信息化與企業(yè)管理的信息化相輔相成，采用先進的信息化管理系統(tǒng)與技術是提升資金管理水平、提高資金交易效率和管理精度的動力之源。由于我國企業(yè)集團網絡化發(fā)展緩慢，難以實現(xiàn)集團對成員單位資金賬戶和資金流動的全方位、多角度的實時管控，空間和時間的限制導致母公司與成員單位容易形成一個個信息“孤島”，相互之間信息的傳遞存在時滯和浪費。母公司與成員單位之間一旦出現(xiàn)信息不對稱，那么集團整體的資金協(xié)調與安排將付出額外的成本，成員單位之間也容易出現(xiàn)“存貸雙高”的現(xiàn)象，即在部分企業(yè)承擔貸款的同時而另一部分企業(yè)出現(xiàn)存款沉淀，從而加大了集團整體財務費用的支出。因此，只有運用信息技術，實現(xiàn)遠程的集中式管理和在線動態(tài)管理才能將企業(yè)集團中一個個“孤島”的資金真正“集中”起來。
三、企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理的路徑優(yōu)化
（一）強化母公司在企業(yè)集團中的地位。西方國家的企業(yè)集團一般在母公司層面都具有嚴格的法人治理結構，集團內部產權高度清晰，這就是西方國家大多數(shù)大型跨國公司得以在全球范圍內統(tǒng)一資金調配的基礎。完善一級法人治理結構模式也應該成為我國企業(yè)集團結構改革與優(yōu)化的發(fā)展方向。我國企業(yè)集團應逐步向一級法人治理結構靠攏，對子公司實施一元化的產權制度，保證大股東對各成員單位的絕對控制，強化母公司在企業(yè)集團中的控制地位。企業(yè)集團應不斷完善集團股東會、董事會、監(jiān)事會、經營者、員工等利益相關者彼此之間關系的監(jiān)督與制衡機制，確保董事會制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略及財務戰(zhàn)略在集團內部的統(tǒng)一，明確母子公司經營者的受托責任以及遵循的行為規(guī)范，以便為資金的集中管理奠定基礎。
（二）完善資金集中管理制度。企業(yè)集團內部各項規(guī)章制度是企業(yè)開展各項活動的準繩，企業(yè)集團的資金集中管理必須有相應完善的資金管理制度予以保障。首先應統(tǒng)一財務會計制度，規(guī)范各成員單位的重要財務決策的審批程序和財務處理辦法，提高成員單位財務報表等統(tǒng)計信息的可靠性和可比性，為資金流動的分析及預測奠定基礎。其次應強化銀行賬戶管理、資金審批制度、現(xiàn)金及票據(jù)管理制度、投融資及擔保管理制度等在內的一系列內控制度，為企業(yè)集團的資金集中提供制度上的保障，讓資金集中管理有據(jù)可循。最后還應建立包括現(xiàn)金流在內的全面預算管理制度，嚴格控制整個集團的現(xiàn)金流入及流出，讓預算控制貫穿于整個財務收支過程，通過分級管理及過程控制發(fā)揮預算的剛性作用，實現(xiàn)資金集中的精細化管理。
（三）樹立風險意識，建立資金集中管理風險防范機制。風險防范是一個企業(yè)正常運行的有效保障，風險意識必須根植于企業(yè)文化之中，貫穿于企業(yè)的運作模式及全面管理之中。企業(yè)集團在資金集中管理的過程中可以引入銀行信貸管理機制，建立健全內部信貸風險管理，確保資金安全。事前，應對成員單位的信貸資金的用途、投放的風險、使用效率等因素進行綜合分析與評估；事中，應對成員單位資金的使用情況進行了解及跟蹤，檢測其資金流，督促其改善經營，加強資金管理；事后，應對成員單位的資金的使用效率以及是否按期歸還等情況進行評價，確定內部貸款單位的風險、信譽等。對于投資項目符合戰(zhàn)略發(fā)展、或者能夠實現(xiàn)提前還款的單位可以考慮給予貸款利率的優(yōu)惠；對于不能按時歸還貸款本息的應加收利息，并追究放款人責任。此外，還可采用銀行“委托貸款”等業(yè)務模式，借助銀行系統(tǒng)監(jiān)督資金的使用并協(xié)助貸款的收回。
（四）增強信息技術在資金集中管理中的作用。當今世界已經步入高速信息化的時代，包括資金管理在內的企業(yè)管理離不開高新技術的應用。企業(yè)集團應充分利用先進的信息技術，在集團內部建立反應迅速的信息網絡，提高信息溝通效率。目前，大多數(shù)企業(yè)已經實現(xiàn)全面會計電算化，運用用友、金蝶等眾多財務軟件進行會計基礎規(guī)范工作，但是，對企業(yè)集團實現(xiàn)資金的信息化管理還是步伐緩慢。加強企業(yè)集團在資金的信息化、自動化、網絡化建設，首先應進行內部財務數(shù)據(jù)集成，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)處理的自動化；其次應在母公司內部以及母子公司之間，將資金流與業(yè)務流進行匹配，推進財務與業(yè)務的一體化管理，建立集團內部的信息循環(huán)；最后可以考慮將集團內部的信息系統(tǒng)與外部銀行的信息系統(tǒng)進行聯(lián)接，運用“網上銀行”、“銀企直連”等方式強化資金查詢、劃轉與結算功能，加強母公司對成員單位的資金監(jiān)控。實現(xiàn)企業(yè)集團資金信息化、自動化管理的過程，可以借助銀行及軟件公司的資金信息化管理軟件實現(xiàn)。
（五）加強與金融機構合作，構建信息共享平臺。企業(yè)集團資金集中管理工作離不開與銀行等金融機構的合作，“委托貸款”、“銀企直連”、“現(xiàn)金池模式”以及眾多的金融創(chuàng)新業(yè)務都離不開金融機構的協(xié)調與配合。企業(yè)集團應保持與銀行建立的穩(wěn)定合作關系，企業(yè)集團可以從銀行獲得最直接、最有效、最全面的資金信息。將銀行引入企業(yè)集團的資金集中管理活動中，就使得母公司對成員單位的資金頭寸的實時掌握變成可能，也就使企業(yè)集團的資金動態(tài)管理成為可能。銀行的信息處理效率以及網絡覆蓋面積，能夠滿足企業(yè)集團異地乃至跨國結算的需求。建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟（“現(xiàn)金池”模式），企業(yè)集團可以通過銀行延伸自己的業(yè)務空間及網絡，也可通過銀行的金融創(chuàng)新提高企業(yè)的資金收益、降低財務費用。企業(yè)集團的權益性、負債性投融資業(yè)務也離不開與證券、基金、信托等金融機構的合作。S
