摘要：本文借鑒了業務流程重組的實施步驟，對母子公司財務控制中的全面預算管理流程進行了重組。在確定了整個重組項目的總體規劃后，對現有全面預算流程進行了調研和詳細的描述說明。針對流程評價標準對現有流程進行了詳細的分析，并以此形成了新流程的改進方案。
關鍵詞：母子公司 財務控制 全面預算管理 流程重組
一、母子公司財務控制總體規劃
某母子公司全面預算管理業務流程再造實施過程借鑒了業務流程重組的實施步驟，流程的描述采用流程圖作為建模工具，流程的分析、評價采納了企業財務控制的相關理論，最終，完成了流程優化方案的設計與實施。1.總體規劃。總體規劃階段主要的工作有以下四項：得到管理層的支持與委托；確定項目組成員；確定項目目標、范圍；項目實施計劃。2.現有流程調研、描述階段。項目組成員到全面預算管理流程涉及的母公司總部計劃部、子公司財務等部門去調研各部門職責與工作流程，收集并整理相關文件、資料及數據。利用流程圖對調研的流程進行描述，作為流程分析、診斷的基礎。3.現有流程分析、評價階段。對現有流程進行分析、診斷。對流程的分析、評價主要結合母子公司財務控制理論，對流程進行分析、查找差異，進一步查找流程中的重點控制點。4.新流程設計階段。整理前階段的調研內容、分析診斷結果，提出可行的優化流程方案以及配套方案，并向公司領導匯報、討論，最終確定改進的新流程方案。5.流程評價階段。此階段主要通過各種評價指標對新流程的優化效果進行評價。
二、現有全面預算管理流程描述與分析
此階段的工作目標是項目組成員首先通過與熟悉流程執行的業務人員進行攀談，對目前流程執行過程中涉及的相關部門、部門職責有一個粗略性的認識，為下一步調研各層級的工作內容進行鋪墊。
從企業財務控制的一般性原則上來講，全面預算流程首先違反了完整性原則，即流程中控制點設置不完整，沒有對流程執行的全過程進行自始至終的控制。同時也違反了合理性原則，控制點的設置不合理，沒有建立相應的控制環節，控制劃分不清楚，人員間的分工與牽制不恰當，在有效性上也大打折扣。
從企業財務控制的具體方法角度，全面預算管理流程主要存在以下幾方面的問題。1.程序控制缺失。流程中缺少程序控制。公司內部沒有對各部門的職責進行明確的界定，必然導致流程在執行的過程中被曲解或簡化，造成流程執行的效果不甚理想。2.組織規劃控制缺失。全面預算管理流程中部門設置、職務分工不統一，缺少組織規劃控制，這是流程缺少程序控制的一個必然結果。3.人員素質控制缺失。在人員素質控制方面，從調研中發現，大部分公司在預算編制人員的配備上重視程度不夠。很多公司從事預算工作的人手不足，常常一人身兼多職，造成預算工作執行力度不夠。從現有流程具體情況來說，在預算編制過程中，其他部門的預算意識不強，參與積極性不高，只是財務部門硬撐，且預算編制的基礎數據缺乏，經驗成分偏多，預算在一定程度上流于形式，對經營控制的指導意義不大。預算做完后，不存在預算執行過程中的調整與檢查，也不存在執行中的分析，只在年末作為考核的依據。即使在預算執行的情況下，也缺少對預算執行過程的檢查與控制，在支出發生時，很少參照原有預算，對預算外支出也沒有相應的控制措施，預算失去應有的約束作用。
三、新全面預算管理流程設計
（一）建立總體改進目標
經過流程分析階段，現有流程中存在的問題已經清楚地整理了出來，具備了流程再造即新流程設計的條件。流程再造就是針對現有流程中發現的問題，結合企業財務控制理論的相關要點，設計出控制點更為合理、有效的新流程。在設計新流程前首先要明確流程改進的方向，這是新流程設計改進的指導思想。針對流程評價的完整性、合理性和有效性方面的不足，從全面預算管理有效控制幾個方面簡要列示了全面預算管理流程改進方案。1.加強組織規劃控制。企業新設專門的機構負責預算的編制、執行、調整和考核工作的專門預算管理機構——預算委員會，在董事會下設立并負責向董事會提出對公司全面預算工作的建議。2.加強授權批準控制。將制定公司的年度財務預算方案公司的職權交給董事會（《公司法》有關條文規定：審議批準公司的年度財務預算方案是股東大會的職權）。3.規范程序控制。企業在制定預算過程中選擇集權分權相結合的模式，加強公司其他職能部門在預算編制時的參與度。細化全面預算管理流程，將流程分為年度預算編制流程、預算執行控制流程、預算調整流程和預算外費用審批控制流程。在流程中設置控制點并實行程序控制，在企業內部對流程給予明確的定義，對流程涉及部門的職責給予準確的界定。4.加強人員素質控制。通過流程細化和對流程涉及部門的職責給予準確的界定，制定全公司統一的全面預算管理流程執行規范，明確各崗位工作職責、操作規范，保證企業各級人員具有與崗位職責相匹配的工作能力和素質。
（二）流程優化設計
結合對現有流程問題的分析以及確定的改進方案，項目組提出了一系列的流程優化、改進方案。預算編制是預算管理過程中的一個主要環節，它涉及到企業的各個部門和各個層面。只有執行人充分參與預算的編制，才能使他們更加全面準確地理解預算，也才能使預算成為他們自愿努力完成的目標。預算編制的質量直接影響預算的執行結果，也影響著預算執行者的業績考評。在預算編報階段，預算管理委員會根據董事會的戰略規劃于每年10月份下達下一年度的預算目標，預算會計根據總預算目標進行預算分解，各子公司及其各職能部門編制預算申請，再層層上報，經過預算會計的匯總、平衡和初步審查，上報預算管理委員會，經預算管理委員會的討論并提出調整意見，報董事會批準，于12月底正式下達預算執行。對于預算調整來說，由于全面預算管理與母子公司總體戰略規劃是一致的，所編制的預算涉及到企業的戰略目標、資源配置和重大經營決策，因而預算一般不能作調整。對預算的調整要嚴格其權限和流程。可以通過計算機程序設計和權限設置，將最終審批權賦予董事會，限制預算調整審批權限，加強對預算調整的控制。
預算經預算管理委員會審批后，通過網絡下達到各子公司執行。預算執行是預算目標實現與否的關鍵，是預算管理的核心環節。預算執行環節必須做好預算執行情況的真實、完整的記錄，有效進行有關預算信息的收集與反饋。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司通過網絡可以及時地向預算會計、總經理辦公室報送預算執行計劃進度，對預算進行過程監控提供依據。
母公司財務部負責預算執行過程中額外費用的管理和控制。在預算執行過程中，母公司財務部一方面利用計算機網絡系統實時查看預算執行記錄，對各分子公司的預算情況進行跟蹤；如遇突發事件超出預算控制比例，計算機會自動報警，必須通過申請按程序逐級上報并經批準后才能實施。預算執行中的授權控制是通過對經濟業務的審批分級設定權限來實現對預算外費用的執行控制，這樣不僅可以對預算執行情況進行實時控制，也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，真正實現了對預算的事中控制。
（三）新組織結構設計
全面預算管理流程是一個跨越組織多層級、多部門的復雜流程，必須對流程涉及的相關方面予以充分的考慮，才能保證新流程順利執行。因此在確定了新流程方案的同時，項目組制定了組織結構調整方案執行計劃，增設預算管理委員會。
預算管理委員會是專業性咨詢委員會，在董事會下設立，負責向董事會提出對公司全面預算工作的建議。成員組成包括：財務總監、分管規劃發展部和運營管理部的副總經理等，視情況可適當增加相關人員。由財務總監召集會議，會議每年召開一次，會議應該提前一定時間（如10天）通知預算管理委員會成員，并呈交各成員由財務部擬定的公司全面預算草案，會議必須對每個子公司、事業部和部門的預算持明確的建議，由財務部負責匯總成員意見，經總經理同意后提交董事會。
預算管理委員會的作用和職能包括：就公司預算目標、預算政策、預算管理程序、預算的編制方法等提出建議；審議公司、子公司和事業部財務預算并提出建議；跟蹤分析公司財務預算的執行情況，并就相關問題向總經理辦公會提出建議；負責公司各單位之間預算糾紛的仲裁。Z
