財務管理的對象是資金及其流轉。資金流轉的起點和終點是現金，其他資產都是現金流轉中的轉化形式。企業在生產經營過程中，先把現金變為非現金資產，然后再把非現金資產變為現金，這種流轉過程稱為現金流轉。現金流轉無始無終，不斷往復，這一過程稱為現金循環或資金循環。
現金循環分為兩種：一種是短期現金循環，另一種是長期現金循環。無論是哪種現金循環，當產品價值實現而產生現金流入時，都要重新在新一輪循環中參與不同性質的非現金轉化，這一過程導致了企業現金流不平衡。
現金流是企業生產經營活動的第一要素。企業只有持有足夠的現金，才能從市場上取得生產資料和勞動力，為價值創造提供必要條件。因此獲得充足的現金，是企業組織生產經營活動的基本前提。
（一）現金流量管理水平往往是決定企業生死存亡的關鍵
一般來說，一家穩健的企業其現金周轉模式是：經營和投資活動承擔企業現金的造血功能，通過它們周而復始地周轉運作源源不斷地為企業帶來新生血液，是企業生存的關鍵，而籌資現金流僅僅起著間歇性的輸血作用。一家企業，只有在生產過程中創造的產品滿足社會的需要，得到社會的認可、實現銷售并收回現金，其價值創造才能得以實現。
企業和人體一樣，不可能完全依靠輸血生存，必須靠自身良好的造血機能才能健康發展。也就是說，企業正常生產經營活動所需的資金主要靠造血功能機制所形成的現金流動提供，而承擔輸血功能的籌資性現金流動只能在企業短暫資金不足時起調節補充的作用。只有良好的造血功能才能為企業帶來充足的現金流入，才能償還債務、支付利息和支持企業進一步擴張。否則，企業價值創造的過程就會中斷。因此，對企業現金流量管理水平的高低決定著企業的生存發展。
許多企業管理者都明白一個道理，企業不怕經營負債、不怕虧損，就怕現金周轉不靈。資金鏈一斷，企業就會陷入困境，面臨破產、倒閉，此類例子舉不勝舉。
曾經在國內炒得沸沸揚揚的索芙特商標拍賣案，其實質就是因為廣西紅日公司拖欠了其他公司不過158元的欠款，而最后鬧到要將價值十幾億元的“索芙特”商標拍賣的境地，不禁讓人感慨“一分錢逼死英雄漢”的結局。同樣，品牌價值幾十億元的“先科”商標，也曾因欠其他企業3000萬元而導致要拍賣的窘境。
（二）很多企業的營運危機源于現金流量管理不善
營運資金持有量的高低影響著企業的收益和風險。較高的營運資金持有量能夠保證企業支付到期債務，能夠及時供應企業生產材料和準時向客戶提供產品，從而保證經營活動平穩進行，降低經營風險。流動資產的收益性一般低于固定資產，較高的營運資金持有量會降低企業的收益率，而較低的營運資金持有量可使企業的收益率較高，但現金較少、有價證券量大和較低的存貨保險儲備會降低企業的償債能力和采購成本的支付能力，造成信用損失、材料供應中斷和生產阻塞，最終加大企業風險。
三、現金流危機的成因
現金流危機猶如企業內部的毒瘤，會使企業陷入困境。前文中提到的幾個案例就很好地證明了企業缺乏現金流的危害。下面，我們通過幾種典型的案例來認識現金流危機的成因。
（一）只注重抓機遇而忽視現金流
上海農凱集團總資產200多億元，能夠快速調集137億資金，擁有200多家分公司和四家上市公司，涉足的產業領域達幾十個。這樣一家龐大的企業集團，似乎能夠抗擊任何風險。
但農凱集團卻在一夜之間天崩地裂，回過頭來看，農凱集團的問題發生在管理上，而管理又發生在最薄弱的資金鏈問題上。
不可否認，農凱集團的發展主要是因為抓住了機遇，集團接連抓住了股票熱、房地產熱和高速公路熱等幾次偶然機遇，獲得了豐厚的資本積累，但由于自我意識的極度膨脹，集團只注重抓機遇，而忽視企業管理，特別是財務方面的管理。
在此之后，集團盲目涉足多個產業，由于缺乏對項目的評估和產業分析，導致集團資金分散、管理粗放，在一些項目上被一次次套牢，一方面企業投資項目失敗陷入資金困境，另一方面企業抓住機遇又需要投入大量的現金，因而最終導致失敗。
企業管理是一門系統的科學，需要企業管理者保持冷靜，理性對待。從農凱集團失敗的案例中我們可以看到：雖說抓住機遇可以很快地將公司做大做強，然而，并不是所有的機遇都能盈利。同時，資產也不等于資金，只有資金才能盤活更多的資產。
（二）市場突變陷入資金危機
很多的時候，企業的現金流出現問題都是因為市場發生變化，要么因政治原因，要么因新技術替代舊技術，要么因產品的生命周期已經從成熟期走向衰退期。由于市場突變使企業陷入資金危機的案例以愛多公司最為典型。
愛多VCD是上世紀末曾經風光一時的品牌。1996年，愛多公司花450萬元請著名影星成龍拍攝廣告片，又花費8200萬元在央視投放廣告。廣告播出后效果明顯，企業銷售額迅速攀升。1997年，愛多VCD的銷售額迅速從1996年的約2億元猛增至16億元。1997年底，愛多公司總經理胡志標一擲千金，以2.1億元廣告費用奪得央視1998年廣告“標王”，震驚業內外，“愛多”也借此成為中國家喻戶曉的電器品牌。
但好景不長，公司業務迅速擴張與資金緊張的矛盾逐漸顯現。自1998年起，國內VCD市場開始萎縮，于是，愛多公司開始實施多元化發展戰略，宣布進入數碼電視、音響設備等領域。
但到了1999年，愛多公司的資金問題日趨明顯，為此，胡志標想了各種辦法，例如，從銀行貸款、向其他公司借款等，也正因為如此，愛多公司的債務迅速增加。
據中山市鄉鎮企業局統計，1999年，愛多公司的所有資產總計2.2億元，負債4.15億元，資產負債率高達188％，資不抵債達1.95億元。而實際上，企業在申請貸款時，銀行一般要求其資產負債率不得超過70％，否則將拒絕發放貸款。
由于資金緊張，愛多公司長期拖欠供應商、代理商貨款。為了應付供應商的不斷催款，胡志標明知其銀行賬戶資金不足，仍開出了一張長達三個月的空頭支票。三個月到期后，這張空頭支票無法兌現。最終，供應商一紙訴狀將愛多公司及其總經理胡志標告上法庭。結果，愛多公司倒閉，胡志標本人也以票據欺詐罪及另外兩項罪刑被判入獄。
現金對一個企業來說異常重要，它可以用來支付工資，維持基本的成本開支，支付銀行利息和企業貨款。只要企業儲備充足的現金支付急需的開支，就不會出現債權糾紛，企業也就能順利生產經營，維持正常運轉。而愛多公司在市場和技術發生變化的情況下，對現金流的管理缺乏應對措施，最終使得公司破產，胡志標本人也鋃鐺入獄。
（三）投資不善，陷入資金困境
對于企業發展而言，復合多元化意指把雞蛋放在多個籃子里，以防萬一，一旦企業在一個經營領域的發展出現問題，可以依賴其他領域的發展來規避經營風險。
但是，復合多元化也存在缺陷，容易導致組織結構膨脹，管理難度加大，更重要的是，一味追求多元化可能使企業在各類市場中都沒有優勢，無法與其他企業競爭，當外界發生劇烈變化時，企業會受到來自各個方面的壓力，而現金流的壓力首當其沖，反而會把企業拖垮。
可見，企業如果不務“正業”，盲目追求多元化，一旦多元化戰略不當或實施不力，不僅會對新事業產生影響，還可能影響原有事業的發展，甚至殃及整個企業的前途。合俊集團的倒閉就源于此。
2008年合俊集團倒閉，大家都認為是受到金融風暴的影響，而真實的情況是：合俊集團所簽訂的歐美訂單與2007年相比仍在不斷增長，歐美方面匯款也及時，甚至有近10％的客戶提前預付貨款。對合俊集團經營造成影響的，主要是人民幣升值、原材料和人工成本的增加，但這些都不是合俊集團倒閉的主因，其主因是盲目擴張導致資金鏈斷裂。
2007年，合俊集團收購了福建銀礦，2008年2、3月份，先后向對方支付共2.69億元現金，這直接導致工廠資金鏈出現問題，且這家銀礦至今都沒有拿到開采許可證，無法給集團帶來收益，而付出去的資金中國礦業也沒有按約定返還給集團。此后，集團資金越來越緊張，為緩解壓力，集團賣掉了清遠的工廠和一塊地皮，并且定向增發2500萬港元。可是，2500萬港元也只能維持發放兩個月的工資。
其實，更早的一筆投資已經為合俊倒閉埋下隱患。據合俊公司內部人士透露，公司2006年7、8月份曾收購一家瀕臨倒閉的玩具廠，后來這家玩具廠沒能救活，合俊因此虧損數億元。
五、強化客戶信用風險管理
K公司是江蘇一家以生產電器開關為主的鄉鎮企業，創辦于1980年，經過20多年的發展，已經成為擁有600多名員工、年產值近億元的中型企業，在當地小有名氣。前些年，由于Ｋ公司的“示范效應”，周圍陸續辦起了十幾家同類型企業，從產品到市場，幾乎與Ｋ公司完全重合，使K公司的壓力大增，競爭不斷加劇。
為了保持自己的市場優勢，K公司對銷售隊伍進行了大幅度擴充，同時規定對新老客戶允許實行不同比例的賒銷額度。但是隨著競爭日趨激烈，越來越多的客戶要求增加賒購額度甚至全部賒購，否則就停止進貨。無奈之下，公司對賒銷的限制越來越松，許多銷售員為了多拉客戶、提高銷售業績，在對客戶資信狀況沒有進行充分調查了解的情況下就貿然簽訂賒銷合同。
2007年底，K公司的應收賬款已經超過5000萬元，而其中還包括大量無法收回的貨款。對于K公司來說，已經無法背負如此巨大的財務包袱，資金周轉陷入了困境。公司總經理經過再三考慮，決定今后一律禁止賒銷，但這又在公司管理層和銷售部門間引發了激烈的爭論，包括銷售經理在內的一些銷售業務骨干甚至表示一旦不允許賒銷就集體辭職。Ｋ公司陷入了兩難的境地。
“不賒銷是等死，賒銷是找死。”這是現在我國大多數企業經營狀況的真實寫照。一方面，在買方市場條件下，信用交易（賒銷）已成為企業獲得客戶的必要手段和方式；另一方面，巨大的信用風險又使大量賬款被客戶拖欠，造成企業資金緊張，很容易產生呆賬、壞賬，甚至導致經營虧損，從而得不償失。
針對這種現狀，每個企業都必須高度關注現金流風險，做到防患于未然。為此，營銷、財務和信用管理部門應當加強對客戶的信用風險分析和監控，加快貨款回收速度，主要應從以下幾個方面入手。
（一）規范客戶信息管理工作
防范客戶風險的前提條件是對客戶有充分的了解。首先，企業需要加強對客戶的信息管理工作，保證客戶信息的真實性、全面性和時效性。
企業應當制訂客戶資信管理制度，明確企業各部門、各崗位在客戶信息收集、評估管理等工作上的職責和權力。客戶信息收集工作應按照實際業務工作特點進行分工，客戶信息管理應由專職管理部門（如信用部）進行專業化管理，客戶信息管理的權力分配應符合業務管理權限與信息占有量相對稱的原則。
其次，企業應當根據自身的業務特點，設計合理的客戶信息收集方法和渠道。例如，企業需要將客戶的信息收集工作納入流程化的管理方式中。這一流程需要按照企業營銷系統的業務特征以及客戶資信管理自身的特點綜合性地加以設計，以減少摩擦和降低成本，最大限度地發揮該系統的優勢。
再次，企業各部門掌握的客戶信息應真實、準確地反映到信息管理部門，例如，用規范化表格的方式（如客戶信用申請表、客戶調查表、客戶信用審批表、年審評價報告等）進行業務操作，以不斷增加和完善客戶信息。另外，由于客戶資信管理需要多方面的客戶信息，企業還應根據客戶特點，建立完整的客戶資信數據庫和客戶資信檔案，此項工作也可以同企業的信息化工程結合起來進行。
（二）建立客戶信用風險分析模型
預測企業信用風險的一個難點是客戶信用風險的大小難以度量。一般來說，客戶的信息都是零散的、表面的，有的甚至是虛假的。這些信息與客戶真實的償付能力或信用風險不一致，如果銷售人員僅憑這些表面的信息，而不作深入分析就匆忙作出判斷，最終會給企業造成損失。
實踐證明，客戶的信用風險是可以預測的，關鍵在于企業能否掌握一套科學的、專業化的評估方法。因此，在大量采用信用方式的情況下，企業急需建立規范化的客戶信用風險預測管理系統。
（三）實行明確的客戶信用評級制度
在對客戶進行科學、全面的信用風險分析基礎上，企業應當通過客戶信用評級，全面、準確、定量地預測每個客戶的信用風險程度。
所謂客戶信用評級，就是企業在對客戶信用分析的基礎上，對其信用程度作出的一種規范性判斷。在企業的內部管理上，對客戶按信用程度進行分類的最重要工作是將客戶信用級別的定義和劃分做得簡捷、清晰、科學，便于實際管理和業務操作。
（四）建立賒銷管理與授信制度
企業的賒銷管理與授信制度是指企業在業務管理中實行一套科學規范的管理方法和程序，包括合同與結算中的信用風險防范制度；賒銷業務預算管理與報告制度；客戶信用申請制度；信用額度稽核制度等十幾項制度。
企業通過這些制度，可以更好地明確客戶的信用等級，分清企業內部各部門和各級決策人員的權限和責任，合理控制企業應收賬款。
授信管理工作的核心是信用限額的制定，通過一系列科學、定量化的信用評估和控制方法，可形成企業信用制約機制。比如，對一個客戶實行信用限額，意味著將使客戶、銷售人員、管理決策人員都受到一定的約束。只有在嚴格的授信管理制度下，賒銷才會成為一個“有計劃、有成本但是可控”的過程。
（五）通過客戶信用預測，控制收款風險
在對客戶進行信用風險調查和分析時，信用管理部門應采取有效的措施控制回款風險，盡快收回欠款。
企業對客戶的風險控制和對應收賬款的回收，應以客戶（或債務人）的信用風險限度為依據。一般來說，對那些高風險的客戶，企業必須采取動態的信用監督管理，以免給企業造成損失。對于逾期應收賬款的催收，也要根據客戶的信用等級和賬期采取更為嚴格的收賬政策和措施。
