EVA引進來的意義在于央企戰略目標的實現，梳理現有管理模式是否適合支持其發展戰略，解決現有的傳統管理模式做不到、辦不了的事情。
2010年，被譽為央企EVA元年。是年，國務院國資委開始在中央企業全面推行經濟增加值考核(EVA)，開啟了一個有別于傳統注重規模和利潤的大考時代。
一年過去了，水落石現。經濟增加值考核強化了企業價值創造導向，引導央企更加注重資本使用效率，做大做強主業，注重風險防控。在2010年12月28日召開的中央企業負責人經營業績考核工作會議上，國務院國資委副主任黃淑和表示，據初步匡算，2010年央企實現經濟增加值3000億元左右，比上一年成倍增長。
北大縱橫管理咨詢集團合伙人兼EVA咨詢中心總經理殷明德接受本刊記者采訪時指出：對EVA來說，指標數值所代表的股東價值表現固然重要，但更為關鍵的是關注EVA帶動了企業經營、投資在哪些方面的改善和優化，這些改善和優化是否歸因于EVA測算及考核等方案的導向作用。如果EVA測算、考核與激勵性薪酬方案缺乏和業務性質及經營方式相關的個性化或針對性，在許多情況下不僅不會改善企業發展質量，還可能對企業戰略、運營產生負面作用。
在中國，中央企業在高速發展，EVA引進來的意義在于基于中央企業戰略目標的實現，梳理現有管理模式是否適合支持中央企業的發展戰略，解決現有的傳統管理模式做不到的、辦不了的問題。
破除認識上的誤區
在經濟增加值(EVA)實際的施行過程中，很多企業在認識上還存在一些誤區，這些誤區直接影響EVA考核的效果。根據記者的了解，目前主要存在以下幾方面的問題。
誤區一：國資委EVA考核辦法必須個性化
客觀來說，國資委出臺EVA考核辦法個性化成本高、難度大。因為國資委一方面不像企業那樣直接參與生產經營、了解企業實際有限、精力也不夠，另一方面也不能插手企業太細，還要保持權威性。
因此，國資委的EVA考核指導辦法應發揮類似政策規則的作用，EVA考核辦法個性化的重任在于央企，其他具體辦法由央企自己定。國資委的行政運作規則和習慣通常也是希望中央企業和地方國資委百花齊放，最后再歸納總結經驗。央企結合自己的實際，在國資委考核辦法大框架下豐富考核辦法，最終形成促進企業發展的個性化方案。對于央企所做的個性化方案，國資委可以發布咨詢文件，提出調研方案的建立方法、客觀依據和效果評價的方法。
有些央企對國資委有意見，認為《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》不好，其實是抓錯了對象，責任不在國資委。那么，如何實現對央企考核的個性化？
第一、關鍵在于層次。國資委這個層面可以做考核的個性化方案，但要有一個限度，不可能對100多家央企各有方案，這不太現實。考慮到實施的方便性和可操作性，國資委可以在制造業、服務業和工程三大類上做原則性方案。央企集團公司層面對二級企業也要按大類做，越往下個性化越強。央企做個性化方案時要考慮三個緯度：一是企業所處行業。因為業務性質和運作模式決定了不同的方案。二是企業所處發展階段。三是企業營利水平。
第二、要做試點。讓央企二級、三級經營性企業做深度試點，通過試點總結經驗，把所有問題充分暴露，然后逐步調整推廣。另外，考慮到試點的周期問題，國資委可以在不同企業逐步試點，不斷修正后再加以推廣。
誤區二：EVA是央企考核部門自己的事
這種誤區表現為EVA在許多企業變成了考核部門的工作，背后深層原因是缺乏協同。其實，不應該由考核部門一家來搞EVA，應該是幾個部門協同來做。值得注意的是，EVA還在一些企業變成了上半年對去年總結和薪酬激勵兌現，以及當年目標測算的部署兩項工作。其實，EVA并不只是這兩項工作。EVA也不是考核部門考核一遍算個數，再到下面又分解一個數。
缺乏協同的EVA解決不了企業的經營問題，如同斷臂再植，肌肉血管不協同，接上的胳膊還會壞掉。和經營考核的其他指標不協同，EVA對企業的導向就可能不是企業所想要的最終結果。
誤區三：社會責任影響了央企EVA考核
一些企業會有現實的抱怨：央企承擔了大量的社會責任，投入很多資源，又不能體現在業績上；企業有常規的社會責任，也有非常規的社會責任，如地震等自然災害中投入大量資源，或者某些業務不能做，或者賠錢也要做，這些都會影響央企的業績。
根據以往情況，除了在既定的考核目標值上打折外，在原考核方案上還能有個特殊處理——加分。專家建議央企可就承擔的社會責任，向國資委遞交一個分析報告，如果國資委認同的話，將來可以在考核目標值上打個折扣。
通過EVA改善發展質量
在解決認識誤區之后，對于央企來講，最根本的還是要通過EVA的考核，實現發展質量的提升，不能為考核為而考核。
2010年12月12日結束的中央經濟工作會議確定了以加快轉變經濟發展方式為主線，EVA從根本上有利于企業轉變經濟發展方式。注重產業結構調整、商業模式創新、在保證戰略目標實現的前提下節約資本使用、優化而不是一味追求規模，EVA能夠較其他管理模式更為有效地解決企業發展的高代價和低質量等問題。
一、增長代價。EVA通過扣減(權益)資本成本以解決企業增長代價的功效已廣為人知。
EVA能解決中央企業發展壯大升級集中過程中高額的資源代價問題。一些央企不僅投入資源過多，而且面臨經營風險。為此，解決增長的代價問題，就要在資本節約、業務運作、商業模式創新、資產配置、并購整合這幾個領域，由戰略主導調整以前的管理模式和經營模式。
二、增長質量。和美國等發達國家企業比較，我們缺乏定價權、戰略性資源控制權、戰略性信息的先占權和經營競爭性規則的制定權。
如果定價權不在中國企業這邊，中國永遠只是加工廠。如果不通過鼓勵研發來掌握定價權，僅僅靠拼規模解決不了實際問題。更重要的是，研發必須是自主創新的研發，如果僅僅等對方專利過期了，再靠仿制的方式實現技術升級，那么，我們永遠也跟不上跨國巨頭的步伐，更談不上超越。
三、結構調整。EVA鼓勵專營主業、加強自主創新能力建設和創造差異化的產品和服務。與主業無關的、不太重要的業務，可以通過重組處理掉。借助EVA的資本化手段，不增加業績負擔，不影響企業利潤，這樣企業重組就有了動力。此外，引入EVA還有利于和資本市場溝通，爭得投資者的理解和支持。
企業應該集中精力做優勢業務的同時把不重要不擅長的業務剝離出去，因為自己不擅長的業務別的企業可能就擅長。這樣才能形成合理分工，產業結構才能形成。當然，這一切的前提就是在EVA的鼓勵下投入大量資源進行大量開發性工作。
實現戰略導向的EVA
“EVA第一層是考核，第二層是價值管理。價值管理應關注經營業務因素，關注EVA能否引導業務達成目標，通過考核把經營業務、戰略帶動起來。”北大縱橫管理咨詢集團EVA咨詢中心總經理殷明德接受記者采訪時指出，現在很多人有這種誤區，按照西方經典理論，根據EVA來管企業，把方案制定以后，企業向方案靠攏，而不是EVA要和企業戰略融合。這將徹底誤導中國企業，把中國企業推向災難的深淵。
殷明德告訴記者：現在很多企業的EVA都是獨立運行，脫離企業的經營和戰略，僅做會計調整。如果企業只是照貓畫虎，這樣下去將來肯定會有很大危害。怎么解決？第一步是調研，第二步是制定的方案使經營決策符合經營、戰略和EVA協同，EVA指標和利潤指標協同。否則，就會產生兩個結果：要么利潤好，影響EVA的數據；要么EVA數據好，影響企業的規模、利潤數據。
我們要注意到，EVA從本性上來說是短期指標，因為會計核算、資本成本、估值和貼現率均以年度為單位計算。而企業戰略不可能每年都變。大股東必然追求長期價值最大化。長期價值最大化必然和戰略協同。在這種情況下，如果某年度EVA是負的，是可以容忍和允許的。因為戰略在某種程度上就是犧牲，就是用時間換空間，即放大跨度，追求長期價值最大化。
