財務的定位：飛機的副機長。我們的使命是成為公司的雷達和GPS（全球定位系統）,對于一家全球化集團企業而言,財務管理需要以一個標準收集公司各地區的數據。
具體做法？
我們將全球的會計業務合并，建立集中的信息倉庫，并在創立所有人都能夠訪問的、單一的、一致的數據來源上做出實質性的進展。久而久之我們將其從會計核算擴展到成本預測，擴展到費用和收入規劃，甚至是銷售業績衡量。（海爾會做么？）
如何運用數據說話：
用此方法可以將我們將業務分門別類考察， 例如我們將屬于軟件的數據抽離出來，對軟件業務的業績進行獨立衡量，而其他服務也可以用同樣的方法。這樣我們可以發現其業務內在的經濟推動因素，真實的利潤，并且圍繞著每種業務使用不同的管理架構。
國際化的挑戰：
國際擴張必然會在全球建立很多不同的總部，這些不同的總部很容易形成各自為政的獨立王國。他們甚至會無實際目的的編制自己的一套年報，并擁有自己的董事會。集團財務統一管理就是要打破這些獨立王國,財務進行垂直管理.
如何管理千億美元公司：
是的，在90年代，我們的毛利大概每年下降1到1.5個百分點，換個角度來看，就是說在現有一千億美元的收入規模的基礎上，毛利每流失一個百分點，為了維持底線，就要求我們增加10億美元的收入。問題的一部分原因是我們很大的一部分服務被當做了商品，我們的客戶把它們當做快速處理問題的點對點解決方案。 而我們希望與客戶建立合作伙伴關系，而這種合作關系的契約就是解決問題，當我們這樣做時，我們獲得了更高的成功率、更高的毛利和更高的客戶滿意度。所以，我們應該跳出售賣商品的概念，而應強調高附加值的理念。
自上而下的財務管理：
比較有意思的是，在談及財務時，我們可以理清所有的線路圖和管道，也就是說，現在我們70%的員工在做真正的增值工作，而只有30%的員工在處理數據，而90年代中期時這一比例正好相反。 所以說財務并不單單是與數字周旋，而是要作為飛機的副機長，作為可信任的商業顧問。在同一時期，我們將全部的財務成本從收入的3%降至收入的1%。
需要什么樣的財務人員：
這一轉換也影響了我們對財務人員的技能要求，例如，如何將財務信息與分析呈現在具體業務背景之下。我們把在業務部門的經驗看做是培養財務人才的重要一環。而且反之，正有越來越多的財務人員向業務部門的角色轉換。
如何管理全球業務：
區分成熟市場與新興市場。是的，2007年開始我們轉變了以前將成熟市場與新興市場相搭配的模式，比如將德國和東歐配對。現在我們以是成熟市場還是新興市場為標準來劃分國家,并且在這些市場中分別運用不同的經營模式。 例如，在成熟市場我們更看重生產率，而在新興市場我們更關注的是增長。所以即使在經濟衰退時期，我們在新興市場的投資也比在成熟市場的投資高10%，而得到的回報是新興市場的收入從2003年的12%增加到去年的 21% ，并且預計在2015年達到將近30%。
未來的風險：
我們在市場上面對著巨大的機遇： 商業分析、云計算、智慧的地球戰略（利用數據得出可付諸行動的預測，尤其是解決大規模的問題）和新興的經濟體。對于我來說，最大的風險就是錯過這些機會中的任何一個。這就是激勵我們在經濟低迷時期持續投資的原因。
