海底撈的速度不算快，從1994年創辦，到現在整整十七個年頭，才60個連鎖店，營業額也就十幾億。
海底撈所在的產業一點都不酷，就是火鍋，它既不是資源壟斷行業，也不是高科技行業，只要是中國人，自己在家都會涮。
海底撈的商業模式并不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。
海底撈的創始人張勇，今年剛好四十歲，是個出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語，不帥、膚色黑，比實際年齡看起來老得多。
既如此，我們為什么要將海底撈搬上封面？
這是一個關于“人”的故事。
有人說，如果把海底撈搬到日本或者韓國，它的優勢就蕩然無存。但是，日式或者韓式服務舶來已久，中國企業只習得其“變態”之形式，未習得“變態”背后的精髓。服務者感到恥辱，接受服務者也覺得別扭，原因在于那些標準化的流程移植到中國，其他方的滿意往往是建立在員工不滿意基礎上的。
技校畢業的張勇，發跡在偏僻的四川簡陽，一切經驗都摸索自簡陋的麻辣燙店。他的邏輯很簡單：“公平”。這詞一點都不陌生，向來是人心最普通、卻殊難成真的訴求之一。一旦把這簡單口號貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。海底撈出色的服務就是這么來的。
就這樣，海底撈在海外雖然一家店都沒有，卻成為哈佛商學院經典案例。
海底撈員工與富士康員工來自同一群體，主體是80后或90后，在農村長大、家境不好、讀書不多、見識不廣、背井離鄉、受人歧視、心理自卑。而且相比富士康的環境，在海底撈工作的待遇更低、地位更低、勞動強度更大。可張勇就是做到了，員工沒有跳樓，還能主動、愉悅地為客人服務。
中國近代商業文明最好的傳統之一，是較為注重“家庭感”，管理制度也會朝這個方向設計。可近三十年來，經濟高速發展，機會噴涌而出，這一傳統卻產生了斷裂。張勇無意中接續了斷層，他不懂平衡計分卡，不懂KPI，甚至不采用利潤考核，但卻創造出讓管理專家們叫絕的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——員工在公司找到自尊、法家之術——在公司中強勢而富有權謀、道家之無為——給一線員工足夠的權限，讓其自己管理自己。
可這些看似簡單、傳統的東西，別人學不會，連張勇自己都難以持續復制。首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也會犯錯誤、有缺失。在小范圍內，他的搭檔與下屬可以諒解與包容他的缺點與過失，但隨著海底撈名聲越來越響，規模越來越大，管理半徑超出了張勇肉身所能及，張勇與海底撈擅長的言傳身教，邊際效應一定會遞減，而其毛病與缺陷，有可能被放大。其次，沒有定量、成形的管理工具與模型輔助和支撐，張勇靠基于對人性直覺理解打造的理想國，隨著海底撈管理疆界越來越廣闊、復雜立體，難以不受浮躁世界的侵擾。
北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹先生對海底撈調研歷時2年，與張勇訪談數十次，應《中國企業家》之邀，在本刊記者協助下，他的新書——《海底撈你學不會》即將付印，為此，本刊請他為我們特意寫了這篇封面故事。在他的筆下，海底撈沒有秘密，又充滿神秘——每一個看似簡單的細節，都無法讓同行直接復制。
把員工當人看，是海底撈最大的創新，但這似乎又不是其成功的全部。
上 篇
海式大家庭
把人當人看，是海底撈最大的創新
雇傭大腦
什么東西成了焦點，自然就引來人們評頭品足，有人說海底撈火鍋底料是不是有什么奧秘？很多同行偷偷把底料拿回去化驗。
還有人說，海底撈不知騙了多少貸款。要不，怎么這么大手筆擴張？海底撈每間店都在2000平方米左右，大店裝修費就要上千萬，小的也要幾百萬。
還有的說，保不齊人家有什么旁門生意，是用火鍋洗錢呢。
可海底撈不僅沒有銀行貸款，連找上門風投的錢都沒要。我開始研究海底撈就是因為一個做投資銀行的學生。他說：“黃老師，我們發現一個很有意思的公司，叫海底撈火鍋店。我們主動給它送錢，那個老板硬不要。”
我后來問張勇：“這年頭很多人就想圈錢，你為什么不要？”
張勇挺坦白，“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。可是我覺得生意跟人一樣，該干活就要干活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店。”
“你們從沒有借過銀行的錢？”
“我們也不是不想用銀行貸款，可是貸款需要資產抵押。海底撈沒什么值錢的資產，店面都是租來的，最貴的就是裝修和鍋碗瓢盆，可是這些不能作資產抵押，初始投資也就是四個股東渾身上下的八千元現金。”
我睜大眼睛問他：“你是說海底撈的初始投資就八千元？”
“對，就八千元。黃老師你不做餐館，可能不知道：做火鍋的確很辛苦，但做好了很賺錢。海底撈好的店半年就能收回投資；一般的店一年收回；不好的店，兩年也差不多收回投資。一間店收回一半投資時，我們就有錢開始籌辦第二個店，因為新店裝修總要幾個月。”
我心里默算了一下，如果都按一年收回投資，海底撈辦了十六年，一生一，二生二，四生四
早知道火鍋這么賺錢，我都做火鍋了。
可是研究海底撈兩年后，我知道了，我做不成海底撈。
哪怕在海底撈干過一天的員工都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語錄。
盡管每桌客人都是來吃火鍋，但有的是情侶，有的是家庭聚會，有的是商業宴請。客人不同，需求就不同，感動客人的方法就不完全一樣。
從買菜，洗菜，點菜，傳菜，炒底料，到給客人涮菜，打掃清潔，收錢結賬，做過火鍋店每一項工作的張勇深知，客人要求五花八門，標準化服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。
他開辦火鍋店初期，一天，當地相熟的干部下鄉回來，到店里吃火鍋。張勇發現他鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦。這個小小舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。
一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時夸海底撈的一種辣醬好吃。第二天張勇把一瓶辣醬送到她家里，并告訴她以后要吃海底撈隨時送來。
這就是海底撈一系列“變態”服務的開始。
開連鎖餐廳最講究的是標準化，比如肯德基薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，麥當勞漢堡包的肉餅有多少克重。可標準化保證質量的同時，也壓抑了人性，因為它們忽視了執行者最值錢的部位—大腦。
讓員工嚴格遵守標準化流程，其實等于雇傭一個人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，雙手是最劣等的機器，最值錢的是大腦，大腦能創造，能解決流程和制度不能解決的問題。
比如吃火鍋，有的人要標準的調料，有的人喜歡自己調；
有的人口味重，需要兩份調料，有的人連半份都用不了；
有的人喜歡自己涮，有的人喜歡讓服務員給他涮。
一個客人想吃冰激凌，服務員能不能到外邊給他買？
一份點多了的蔬菜，能不能退？
既然是半成品，客人可不可以點半份，多吃幾樣？
一個喜歡海底撈小圍裙的顧客，想要一件拿回家給小孩用，給不給？
碰到這些流程與制度沒有規定的問題，大多數餐館當然是按規矩辦—不行；在海底撈，服務員就需要動腦了—為什么不行？
海底撈上海三店服務員姚曉曼說，一次，她服務的11號雅間坐的是回頭客鄔女士。鄔女士女兒點菜時問撒尿牛肉丸一份有幾個？姚曉曼馬上意識到，對方是怕數量少不夠吃，便回問一句：姐，你們一共幾位？她說十位。姚曉曼馬上告訴她，一份本來是八個，她去跟廚房說一下，專做十個。
上海三店張耀蘭有這樣的經歷，某個星期六晚上生意特別好，7點半3號包房上來一家姓徐的客人，她發現徐媽媽把鵪鶉蛋上面的蘿卜絲夾到碗里吃。
張耀蘭感覺徐媽媽一定很喜歡吃蘿卜，于是立即打電話給上菜房，讓他們準備一盤蘿卜絲。她又拿蘿卜絲去調料臺放上幾味調料。當她把拌好的蘿卜絲端到桌上時，客人很驚訝，她說，“我估計阿姨愛吃蘿卜絲，特意拌了一盤送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡？”
“他們當然非常高興，邊吃邊夸我，還問這蘿卜絲是怎么拌的。”最后徐阿姨的兒子要來一碗米飯，把蘿卜絲盤子里的湯拌到飯里吃了，說這是他吃過最香的飯。接下來一個月，他們連來了三次，還把其他朋友介紹來吃飯。
一碗蘿卜絲多神奇，海底撈的客人就是這樣一桌一桌抓的。
“創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工愿意工作的環境，結果創新就不斷涌出來了。沒想到這就是創新。”張勇跟我說，后來公司大了，他試圖把創新用制度進行考核時，真正的創新反而少了。“創新不是想創就能創出來的，考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和欲望，這是不信任的表現。”
什么是創新？
一個個雞毛蒜皮的創新，就是海底撈員工每天做的一件件小事。獨立看起來，都微不足道。可是一萬個腦袋天天想著做這些事，同行就很難和海底撈競爭。
一個管理創新論壇請張勇去講話，張勇說：“我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，受教育不多，年紀輕，家里窮的農民工。只要我們把他們當人對待就行了。”
把人當人待，也算管理創新？
對，這就是海底撈最大的創新。
員工。家人
我質疑張勇：“哪個老板不想讓員工用心工作？這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰，可真正做到的鳳毛麟角。”
他的答案就這么簡單：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”
哦，這不是常識嗎。
中國人真有信仰的不多，家最能觸動神經，是絕大多數人的精神家園，一生的追求與榮辱都同家連在一起。家還有一個特點，就是公私不分。家的成員很多，地位有高有低，可每個家庭成員都愿意為它做出最大貢獻。
怎么才能讓員工把海底撈當成家？
好像一切問題的答案在張勇這里都變得很簡單—把員工當成家里人。
楊小麗的故事是一個注腳。她是海底撈唯一的副總經理(總經理是張勇)，今年剛滿30歲。
楊小麗家在四川農村，上世紀90年代初，兩個哥哥做蜂窩煤生意賺了不少錢，可惜，后來生意失敗，欠了一屁股高利貸，楊小麗只好到海底撈干起了服務員。
快過年了，媽媽來到店里。半年不見，媽媽憔悴不少。小麗趕緊拉媽媽進包間里問。原來一個債主今年來的早，把家里所有值點錢的東西都拿走了。媽媽讓小麗想想辦法，能不能借800元錢，否則別的債主打發不了。
海底撈每月發工資，錢在楊小麗手中從沒超過半個小時，就進了海底撈旁邊的郵局。她每月只給自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家過年，去哪兒借這800元？沒辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。
小麗送走媽媽后，張勇知道了此事。他讓公司借給小麗800元。小麗說：“每月從我工資里扣吧。”
“扣了，你家不還沒錢？年底再還吧。”
過年了，公司發獎金。楊小麗覺得肯定沒自己的份兒，獎金要還那800元借款。可是會計找到她，讓她去領獎金。
小麗不解地問：“我還有獎金？”
會計告訴她：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出。”
為了家，楊小麗敢拼命。國外打架最多的地方是酒吧，中國就是餐館。在中國做餐館，如果沒有過打架那一定是有菩薩保佑。特別是海底撈這種營業到深夜的餐館，店越做越火，麻煩自然就多起來。
一天三個男人同西安海底撈的服務員吵起來，并且動手連打了兩個女服務員。海底撈男服務員把對方打了一頓。結果不到三個小時，對方來了兩輛卡車，跳下60多條手持棍棒的大漢。條件是：給5萬元賠償；要不就砸店！
楊小麗一聲令下，100多員工沖出店。男員工在前面，女員工在后面；她，一個不到一米六，21歲的小女子，站到了中間。那60多大漢站在馬路對面，硬是沒敢過來。
“忘了害怕。當時就想一件事，這個店裝修花了那么多錢，絕不能讓他們砸。”楊小麗說。
我不太相信：“他們過來你們真敢打？”
小麗說：“他們要動手，那就沒辦法了！”
我倒吸了一口冷氣，都說川軍善戰，沒想到川軍的娘子軍更兇。
海底撈進入西安十幾年了，共有八間店，打過很多次架。楊小麗經常進局子，最長一次，被公安局關了一夜才放出來。
人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。
信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，就有了責任感；于是，士為知己者死，才能把公司的事當成家里的事。
信任的標志就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上；100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責；大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權；店長有3萬元簽字權，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見。
張勇對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務員都是經理—這種權力在其它所有餐館都是經理才有的。
2009年春天，我把張勇請到北京大學給我的MBA學生講課，一個學生問：“如果每個服務員都有免單權，會不會有人濫用權力給自己的親戚朋友們免單？”
張勇反問那個學生：“如果我給了你這個權力，你會嗎？”
整個課堂200多個學生，一下子鴉雀無聲。
當然，也并不是所有人都值得信任，海底撈也有濫用權力的員工。
當海底撈賦予服務員免單權的同時，就意味著公司必須要承擔極少數員工對權力濫用的風險；同時，還必須承擔當少數人濫用得不到制止時，權力就有可能大面積被濫用的風險。
這種員工一個最通常做法就是“吃單”。吃單有很多形式，比如，下館子的人有相當一部分不會仔細審單，特別是公款請客；加之，吃火鍋點的菜又多，即使是審單，往往也審不清楚。
也有的服務員跟收銀說，由于某種原因，他給客人免一個菜，可是他向客人收的確是全款，把免單的菜錢“吃”了。
還有腦袋比較笨的作弊者：直接趁著晚餐用餐人多，結賬來不及同后廚對單的漏洞，把客人沒退的菜，直接說成退了。然后把退的菜錢自己吞了。
上述這些漏洞難控制，所以那些學海底撈的餐館在免單權上還是按照傳統做法，只由少數高層管理人員行使。而對海底撈的挑戰就是，怎么才能把害群之馬挖出來。
海底撈有一套特殊干部選拔制度：除了工程總監和財務總監之外，所有干部都必須從一線服務員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長的職位。原因是不論你的廚藝多么好，沒有親自服務過客人，就不知道服務員需要什么樣的后廚支持。
這樣層層選拔出來的管理者太清楚了，什么時候員工才必須用免單這種極端方式讓客人滿意。因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次。
我問曾做過海底撈最年輕店長的林憶：“你怎么防范有人吃單？”
這個今年才25歲，管理5個店的姑娘告訴我，海底撈有為舉報人保密和獎勵舉報人的制度。服務員都是剛走入社會打工的青年，不是江洋大盜，做一點虧心事，臉上就不自然，同事很容易發現。還有一套非常成熟的監察流程制度，比如這個店對不上單的情況超出正常范圍，那一定是有人吃單了，于是，管理人員排查一遍，差不多就八九不離十。剩下的事就是舉證了。
我挺好奇：“你們還舉證？”
林憶說：“當然要舉證了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，對證據要非常重視。”前年她管理的一個優秀員工被人舉報吃單，她啟動舉證程序，找了兩個朋友試了該員工兩次。結果，發現他真的把客人退的一份肥牛 “吃”了。
海底撈現有一萬多員工，如果按照這些少數害群之馬的道德標準和法律意識設計管理制度，海底撈就不是今天的海底撈。張勇是個抓西瓜丟芝麻的人，他沒有放棄對絕大多數人的信任。
當把員工的心留下，再把權力交給員工，員工的腦袋就開始創造了。
“忘我”
餐館管理看似簡單，實際是個系統工程，從采購、后廚、前廳、門迎、保潔、收銀一環扣一環；好的服務必須無縫對接，分工不分家。
商學院把這種問題歸為組織行為，有專門的老師教授這種課程。然而，我從沒有遇到過任何老師能把這個分工配合的問題，像下面這位二十幾歲的海底撈員工講得這么清楚。
他是海底撈上海五店的夏鵬飛，他說：四川人都喜歡打麻將，仔細想一想，其實打麻將包含了所有企業成功的精髓。任何工作都不是一個人單打獨斗，要的是集體配合。打麻將，不管誰掉了牌，都會有人盡快撿起來。因為早撿起來，早開局；早開局，好早點兒贏錢。打麻將的人從來不遲到，說好晚八點，可是剛到七點三個人就先到了。剩那個人在路上，這三個人電話一頓催：快點來，三缺一。另外，打麻將的人從不挑剔工作環境。冬天捂著被子打，夏天光膀子打；沒桌子把紙箱子倒放，放上板子就是麻將桌，洗臉盆墊上報紙就是凳子。來一個兄弟說要請下館子，四個人忙說改天改天。再有，打麻將用手就能分辨出九萬與七萬，六條和九條，為什么？因為打麻將用心了，如果我們用一半的心感受工作會怎么樣？最令人佩服的就是，打麻將的人永遠不抱怨別人，只從自己身上找原因。輸了錢的只會說：“我好背。”上洗手間拼命洗手，回來后，在點好的人身上摸一把，再用別人的打火機點上一支煙，狠狠抽一口。
海底撈員工有一句話，“在海底撈能熬過三個月的都是好樣的。”在海底撈干活比一般餐館要累，他們高于同行的收入和待遇不是從張勇口袋里拿出來的。張勇有一句口頭禪：“錢這個東西，天上掉不下來，地下也長不出來，只能從顧客口袋中掏出來。”
翻臺率是衡量餐館經營效率最重要的指標，它是指一張桌子每天能接待幾撥客人。接待客人次數越多，效率就越高，員工工作量也越大。
海底撈的翻臺率比同行要高一倍到兩倍，員工勞動強度自然高于同行。海底撈的傳菜員腳上沒有不起泡的；后堂刷碗工手沒有不爛過的；前臺服務員嗓子沒有不啞過的；腿沒有不腫過的。
不但身體累，精神也累，海底撈店長不同于一般快餐店店長。他們不僅要執行海底撈總部的流程和制度，還有打敗對手的使命。
西安建國路海底撈店的店長方華強回憶：“2004年9月，小肥羊火鍋在離我們不到300米的地方開了一家分店。我們生意立刻淡了許多，顯然它搶了我們的客人。”他們就使勁琢磨怎么把小肥羊趕出建國路，他幾乎天天去小肥羊吃飯，研究對方菜式和服務優缺點，回來后就做出針對性對策。結果，2005年5月小肥羊終于熬不下去，撤了。
天下沒有白吃的午餐，也沒有白受的苦。在一個讓人看不起的行業，干著比同行還累的活，張勇讓員工們相信，雙手確實能改變命運。
師洪橋是北京海底撈的一位普通員工，童年家里連一個雞蛋都很難吃到。看到小朋友們吃冰棒和方便面很羨慕，“他們偶爾讓我舔一口，都覺得好甜好幸福。”
后來她和哥哥都考上了理想的學校。可父母只能供一個，“那天晚上，我爸爸哭了，媽媽看著我說，孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺的命根子，你爺爺生前就一直想讓他上大學。”
師洪橋什么也沒說，就把錄取通知書撕了。
她后來和媽媽都進了海底撈打工。現在拿的工資除了給哥哥寄生活費外，還能給自己買新衣服和零食。2010年云南大旱，沒有水，沒法種莊稼，“我不怕，我有一雙手，會在海底撈努力打拼，讓爸爸媽媽過上好日子，讓哥哥順利完成學業。”
楊小麗當年開創了海底撈在西安的市場，最初大門打開，硬是沒客人來，真急死了。她看到電線桿上那些辦證開發票治性病的小廣告可以隨便貼，也帶著幾個服務員去貼小廣告宣傳海底撈。第一天沒事，第二天就讓城管抓到了。她哭天抹淚折騰了一通，一分錢罰款沒交，還把城管科長拉成了客戶。
“那就是我們的工作狀態，晚上說夢話都是‘姐姐，我們這里新開了一間四川火鍋店，叫海底撈，請來嘗嘗吧！’”楊小麗說。
難怪海底撈員工成了同行挖角的熱門。很多餐館到海底撈挖人。先挖店長；店長挖不動，就挖大堂經理；經理挖不動，就挖領班；領班挖不動，就挖服務員。
我問一個挖過海底撈服務員的餐廳老板：“人家挖人都挖經理，你挖服務員干嗎？”
她說：“他們店長我挖不動，海底撈服務員的腦袋也靈活，在我們餐館都能當領班。”
這位老板帶人去吃了幾次海底撈，每次不論怎么挑剔，愣是沒挑出毛病。有一次，她的一個經理要把一盤羊肉秤一秤，看夠不夠分量。服務員不僅沒煩，還說，哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤？那個經理撲哧一下笑出來，然后坦白是同行，故意來挑毛病的。結果那小丫頭說，我早就看出來了，是同行我們更歡迎，你們逼著我們做的更好。
我問那個小丫頭，在海底撈干了幾年？結果，她說才八個月。
中 篇
創始人
張勇在海底撈是“神”。但這個“神”并不純粹，性格中有既謙卑又自大、既善良又無情的復雜性
商業啟蒙
2006年海底撈成立了工會。張勇為海底撈的工會賦予了特殊使命，他在工會成立時說：
“一個無法回避的事實是，我們絕大多數員工來自農村，他們有一個共同的特征就是沒有受到良好的教育，因此不可能像公務員和白領那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。
“為什么這樣？這一切怪誰？我們可以改變嗎？我的答案是：誰也別怪，要怪就怪我們自己。北大清華每年招那么多學生，你能考的上嗎？你知道要付出多少汗水和智慧才能得到大家的尊重嗎？既然我們已經失去了一些東西，那么我們就只能靠剩下的東西改變命運。這不是可不可能的問題，而是必須竭盡所能去改變。否則，我們的員工一輩子都要在社會最底層，我們的后代也將重復我們的命運。因此，我們必須有一個組織來幫助和關心我們基層員工的成長，這個組織就是我們的工會。
“每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基于一種信念，那就是‘人生而平等’。”
張勇多次提到“人生而平等”這五個字。
我問他是否知道出處，他告訴我是法國哲學家盧梭說的，美國總統杰佛遜在《獨立宣言》中也說過。
“我都讀過，而且很小的時候就讀過。”
我忍不住又問了個很傻的問題：“這些書對你最大的影響是什么？”
張勇思索了一下，“天賦平等的人權和尊嚴。”“一個社會的公平太復雜了，有些事我實在搞不明白，也管不了，但在海底撈，我能說了算，我要盡量追求我認為的公平。”
1971年，張勇出生在距離成都80公里的四川簡陽。他在五家人共住的大雜院里長大。父親是農機廠的廚師，母親是小學教員，張勇下面有兩個弟弟，家里還有一個奶奶。
當時鄰居中生活最好的一家，男人是縣城一家國營旅店的經理。這位經理喝酒的下酒菜經常是幾粒花生米；每一粒還要掰成四瓣吃。貧窮成了張勇與生俱來的敵人，物質貧乏幾乎構成張勇兒時記憶的主體。正因為如此，“雙手改變命運”才變成張勇的人生目標。
他十四歲時遇到了人生第一次打擊。那是男孩子變成男人的生理發育期。不知何故，張勇變聲期格外長，差不多一年時間講話的聲音總是不男不女。這正是男孩子開始渴望引起異性注意的時候，可是公鴨嗓的張勇在女孩面前卻不敢張口。
張勇不能忍受恥笑。此時，閱讀習慣幫他找到了解脫，他一個人跑到縣城的圖書館躲起來，整整躲了一年，用書籍壓抑體內荷爾蒙的騷動。
上個世紀80年代簡陽有個免費圖書館。他很快就看完了圖書館里的言情和武俠小說。于是，開始把躲在角落里的盧梭、尼采、巴拉圖、孟德斯鳩等西方哲學家的書囫圇吞棗看了一遍，甚至把《第三帝國興亡》讀了三遍，還有耐心能看完《上帝已死》這樣的書。80年代中期，中國剛剛改革開放，自由主義的思潮彌漫于各種報紙，每天在圖書館瀏覽各種報紙也成了他的必修課。
張勇的知識使他成為孩子頭。他長大之后也毫不掩飾地說：“不知道為什么，別人總是聽我的。”顯然，他是有領袖欲的人。
可是愛讀書看報的張勇并不是個好學生。初中畢業后父母沒讓他繼續讀高中，而是進了簡陽一所保證分配工作的技工學校學電焊。這件事讓張勇感到很不爽。
他把學校發的電焊材料都給了同學，上學期間除了看雜書就是玩。好在周圍總有一幫人，所有考試都是幾個同學幫他應付的，最后，甚至連畢業證書都是別人幫他拿回來的。
1988年，18歲的張勇技校畢業，分配到他爸爸當廚師的國營四川拖拉機廠。他連最基本的電焊工作都不會干，成了車間游手好閑的“刺頭”。好在他并不惹事生非，只不過晚來早走和經常曠工罷了。
1990年，張勇四處尋找生意機會。無意中在成都看到很多人玩一種“押大小”的撲克機游戲。看到一大堆人圍著一個機器，爭先恐后往上壓錢，張勇眼睛亮了，就做這個！買一臺，放到簡陽，每天錢就會嘩嘩進來。可去哪里買撲克機呢？那可是賭博用具，不會公開銷售。
張勇發揮了他的強項—看報紙找信息。工夫不負有心人，他在《參考消息》報的接縫處發現了撲克機廣告。他在成都走街串巷，明察暗訪找到了一個賣撲克機的人。
那是個一頭長發，野鶴仙游的福建人。他對這個20歲來自簡陽的小伙子充滿好奇，因為買這種撲克機的人幾乎都是同道中人，而且都要經過熟人介紹。
張勇問：“多少錢？”
福建人說：“要6000。”
張勇倒吸一口冷氣，說：“沒想到這么貴！”
其實跟同齡人比，張勇當時是有錢人。他知道任何生意都要本錢，從上班第一個月起，工資每月全數交給母親攢著，上班后居然還穿帶補丁的褲子。他兩年攢了整整2000元，這在當時不是一筆小錢。
那個福建人對張勇說：“小伙子，我覺得你將來一定能成大事，因此，賣你5000元。”
20多年后，張勇跟我談起此事時，仍不無奇怪地說：“那個人居然說我能成大事。”
盡管他今天已成為一萬多員工的老板，他還要從宿命論里尋找依據。心理學揭示正常人都自戀，沒人不喜歡夸獎，更何況一個20歲的青年。
對那位如此看重自己，并慷慨優惠1000元的福建人，他滿懷感激：“你等著，我回去借錢。”
好不容易湊齊了5000元，張勇用一個鋁飯盒把錢密密實實地裝好，坐上了去成都的長途汽車。如果不是在車上遇到了另一個騙子，簡陽的第一家賭場就要誕生了。
世界上什么人容易上當？
想占便宜的人。
世界上什么人容易虧錢？
想發財又有錢的人。
此時，那輛車上的張勇，這兩樣全占了。于是他在車上花1200元買了一位藏民的“金表”。直到現在，在中國的窮鄉僻壤，這種不入流的騙術仍時有上演。
從成都的表店里出來，張勇拿著只裝著3800元錢的飯盒和一塊假金表，坐在路邊發呆。進軍博彩業的商業計劃眼巴巴地就放棄了。
20多年后，張勇回憶此事時，跟我說：“黃老師，如果我當時真拿3800去見福建人，估計他也能把撲克機賣給我。”
這是他從商的第一課。從此他知道了，做事別想占便宜。
屈辱神經比較麻痹
張勇很快忘掉出師不利的沮喪，又開始琢磨其它生意。上個世紀80年代，汽油在中國還是計劃控制的物資。他從中看到商機，想如果能從公家司機手中收到油票，再賣給私人司機不就可以賺錢嗎？他找來一塊紙板，正面寫上“收油”，反面寫上“賣油”，來到了成都至簡陽的公路旁。
每當有汽車過來時，他便站起來迎上去舉起“收油”的牌子。直到第二天傍晚，一輛嶄新的解放車終于在他面前停下來。張勇滿懷欣喜迎上去。車窗搖下來，一個同他差不多年齡的司機，呸！沖他臉上吐了一口吐沫，一加油絕塵而去。張勇擦了擦臉，第三天沒有再來。
二十年后，張勇談起這段往事，說：“我后來才知道收油是要有關系的。可當時我完全不懂，站了兩天，吃了一肚子灰，還被人吐了一臉吐沫。”
張勇收油的故事本身并沒讓我感到驚奇。一個21歲滿腦袋想發財的人，在90年代初期的中國，當然什么都敢試，什么事也都可能遇到。
可是張勇講述被那個司機吐一臉吐沫時的表情和語氣讓我感到奇怪。他完全是像在敘述別人的故事。語調和神態里沒有屈辱，沒有憤怒，沒有刺激，也沒有我所期望的，這個經歷如何在他日后起了作用。
張勇真是有點與眾不同，他的屈辱神經好像比較麻痹。
經過金表受騙和倒賣汽油失敗的生意，22歲的張勇眼光開始低下來。為了找撲克機，張勇沒少在成都轉悠，他發現成都有一種小火鍋很受人歡迎。于是，張勇在簡陽找了一個十幾平米的街邊店，開始了他第三次生意嘗試。
他找到房主一談，人家告訴他租金180元一個月。不貴，張勇一口答應下來。金表的教訓并沒有讓他聰明起來，他從家里搬來桌子、柜子和鍋碗瓢盆，小火鍋店開業了，他給這個店起了個非常響亮的名字—小辣椒。小辣椒開張第二天，張勇才知道旁邊同樣店的租金是90元一個月。
他的懊悔很短暫，小火鍋一開張生意就紅火，旁邊的店紛紛也都做起小火鍋，租金半年后都變成180元/月。
半年后一算賬，靠2毛錢一串麻辣燙，小辣椒凈賺了1萬多元錢。就在這時，一個女孩出現了，她就是后來成為張勇太太的舒萍。
舒萍是小辣椒對面美發店的員工。因為經常吃小火鍋，兩人戀愛了，那年張勇23歲。
年輕人的初戀都是瘋狂的。事業剛剛起步的張勇，典型的愛美人不愛江山，他把紅紅火火的小辣椒關了。
小辣椒占用了張勇的全部精力，經常不上班的張勇終于被農機廠除名了。那個年代，一份國營正式工幾乎就是一個人社會地位的一切。張勇將來怎么活？父母的臉色當然是黑的。半年后，戀愛期結束，錢花光了的張勇，終于想清楚一件事—像他這樣沒上過大學，沒有背景，還不認命的人，只有一條路可走—別怕辛苦，別怕侍候人，用雙手改變命運。于是，張勇決定重操舊業開火鍋店。
此時，他身邊有三個死黨，一個是舒萍，另外兩個是他技校的同班同學施永宏(海底撈人稱他為施哥，張勇在技校所有作業和考試幾乎都是他幫著完成)和施永宏的女朋友李海燕。
決定重操舊業的張勇說：“把錢都拿出來吧，我們這次開一間正規的火鍋店。”結果口袋空空的他一分錢沒拿，其他三個人湊了八千元，四人各占這間火鍋店四分之一的股份，這個店就是海底撈。
他是個追求完美的人，要訂制四張正規火鍋桌子。那個年代所謂的正規，無非是把桌子中間挖個窟窿，把火鍋陷下去，由于是特制，價錢自然貴“一點”，老板最后收了張勇每張440元。事后張勇發現他又被人“宰”了，每張桌子人家多收了他300元。
從金表被騙1200元，小辣椒租金比別人貴一倍，到現在每張桌子又多付300元，可見張勇不是個精明的商人，甚至不是一個精明的人。張勇性格中有對人不設防的軟肋，所以才屢教不改。
世界就是如此奇怪，任何事情都好壞參半，張勇相信別人的性格，不可能不延續到他對海底撈的管理上，他對海底撈員工和干部的信任也是天下無雙。這就是海底撈服務員有給客人送菜、打折和免單權力的源頭。
海底撈盡管有四個股東，可相當長時間內管理的比家族企業還家族。頭兩年沒有賬，大總管施永宏既管收錢又管采購。每個月結一次賬，是虧還是賺全憑施永宏的良心。
信任可以節省很多管理成本，施永宏有時早上2點鐘起床，跟蹤供應鴨血的小販看看他們進的貨是否新鮮；為檢驗供應商說的是否真實，他會把手伸到鴨肚子，去試試鴨的體溫。
四個股東既是老板，又是員工，還是兩對戀人。顧客來了，大家憑著自覺性干，客人走了，就喝水聊天打麻將。
看著這支忠誠但散漫的隊伍，張勇覺得這不是干事業的做法。一天下午客人走后，舒萍和李海燕同對面美容店的兩個姑娘又支開了麻將桌。這時張勇提出火鍋店要開個會。四個女人戰意正酣，沒搭理張勇，本來就不喜歡打麻將的張勇，一下子把桌子掀了。
等外人走后，他把掀翻的桌子翻過來，腳踩著散了一地的麻將就開始開會了。
張勇說：“一間正式運作的公司，必須要有經理，我決定我當經理。”
舒萍撅著嘴，冷笑地說：“四人公司，還要什么經理？”張勇更火了，他一下子把一杯茶水潑向舒萍，舒萍哭著走了。其他二個人，誰都沒吱聲，默認了。為什么？反正平時都是張勇說了算。
但，形式重于內容，一間公司有經理和沒經理就是不一樣。張勇沒白看《第三帝國興亡》他上演了一個完整的希特勒掌權翻版。
這是海底撈的“遵義會議”，從此，奠定了張勇對海底撈的絕對話語權。
自大的張勇對待客人卻表現出超過常人的殷勤和謙卑。我由此理解了海底撈員工在客人們面前表現出超過常人的謙卑、忍讓和殷勤，這不僅是張勇的要求，也是他自己身體力行所信奉的價值主張。
“暴君”張勇
海底撈的成功不斷強化了張勇骨子里的自大。他感到同他一起創辦海底撈的三個股東越來越不符合他的要求，他讓他們一一下崗了。
除了很早就讓自己的太太回家，2004年他讓施永宏的太太李海燕也回家了。2007年在海底撈生意快速起飛的時候，張勇竟讓在法律上跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨、20多年的朋友，同他一手一腳創建海底撈的施永宏也下崗了。要知道施永宏夫婦可是占海底撈一半股份的股東。
張勇對施永宏的處理，讓人不能不想到卸磨殺驢，而且殺得毫不留情。作為朋友，張勇顯然不厚道；然而，作為公司的創始人，張勇無疑是優秀的。因為海底撈要想成為一個現代化的企業，就必須解決家族企業創業者天花板的問題。否則，職業經理人不可能在海底撈有大作為。張勇的兩個弟弟也都曾在海底撈干過，但最終也因不符合張勇的標準，從海底撈走了。
張勇的不講情義，在他對施永宏處理上表現得淋漓盡致。人需要被提醒，勝于被教育。如果他對一起打江山的死黨尚且如此“斬盡殺絕”，那么所有人就會明白，情義在海底撈不值錢，值錢的只是能力。這就是張勇的原則。張勇是為海底撈而生，海底撈是張勇最重要的兒子；為了這個兒子，他絕對六親不認。
我同海底撈其他高管交流時，問他們一個同樣問題：“施哥走了，可不可惜？”他們給我的答復好像都被洗了腦似的一致：“我們喜歡同施哥在一起玩，喜歡同張勇在一起干事。出去玩時，張勇的車里總是空的，施哥的車里滿滿的。”
給這樣的老板打工，人自然會如履薄冰。然而，讓海底撈干部更緊張的是，張勇的脾氣就像三歲小孩的臉，說變就變。他看到不順眼的地方，說翻臉就翻臉，毫不顧忌場合和對象。
一次他同員工一起吃飯，看到一個普通員工把飯掉在桌子上沒有撿起來。他坐過去把掉在桌子上的飯撿起來吃了，然后，把員工還沒吃完的盤子一把端走了。
另一次，他同高管去四川一個高原旅游。大家邊走邊唱的時候，楊小麗隨手摘了路邊的一束野花。結果，張勇一下子就變臉了，高聲責備楊小麗：這么寒冷，海拔這樣高的地方，長一束花容易嗎？你怎么可以隨手就毀掉一個生命？你的素質怎么這么低！在整個旅途中，張勇竟然喋喋不休，當著所有干部的面，把這位海底撈副總經理“罵”哭了。
最近海底撈店越開越多，每個管理人員的能力都在不斷經受考驗，張勇在巡視中，經常會發現一些不如意的地方。于是，他的脾氣就會經常肆無忌憚地爆發。
一個干部同我說：我們的工作是一條連續性的線；他偶爾過來看一下，只是一個點；他看到的這個點，可能不盡人意，但一定是有前因的，當事人也不是不知道，而且，在未來也是能解決的。結果他披頭蓋臉就開“罵”，我們自然很難受。更關鍵是他的這種作風也會引起下屬效仿，現在海底撈很多干部都用這種方法去溝通，而且還感到很威風，很有效，結果下屬感到很委屈。
“你們這么害怕張勇，那能不能跟他反映真實情況？”我問。
一個干部說：“有時會，有時不會；說的越多，挨批的越多。”
“那你們會不會把張勇說的東西就變成最高指示？”我又問。
“一般都是最高指示。”一個小區經理說。
“哪怕是錯的？”我問。
“對，執行一段時間后，發現真不行，再跟他反映。好在，他懂行，還能聽進別人的話；知道不行，就改回來。”
下 篇
做大的煩惱
海底撈的生意越做越大，張勇的煩惱也越來越多，
如何在傳統的師徒制與標準化流程之間找到平衡？
作為草根民營企業家如何保護自己？
能下蛋的母雞才值錢
從偏僻的四川簡陽一路殺到北京和上海，張勇發現海底撈很有競爭力。于是，他的戰略目標就變成了，“我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”
按照一般連鎖經營的商業邏輯，目前勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎不難，因為商業模式、管理團隊、中央廚房、原料基地、物流系統和服務流程都已日趨成熟，只要有充足資金或者通過加盟店的方式，就可以快速擴張起來。
然而張勇卻認為這事急不得，因為他有一塊心病沒解決。海底撈的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是其核心競爭力。
上哪找這么多海底撈的人呀。千萬不要以為都是農村來的打工者，都住在海底撈有空調、能上網和有人給打掃衛生的宿舍，就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12個小時，還笑著說不累，另一個人干12個小時，就要愁眉苦臉逃跑了；一個人真相信在海底撈靠誠實肯干，用雙手就能改變命運，另一個人則總是希望鉆空子走捷徑。
海底撈對人的培養是建立在師徒制傳幫帶基礎上，比如，張勇是楊小麗的師傅，楊小麗是北京大區總經理袁華強的師傅，袁華強是林憶的師傅。這四個人中除了張勇無師自通之外，其他三人脫穎而出，都得益于師傅的發現和培養。
他們都沒有受過正規大學教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，極其頑強、進取和自信；不僅如此，都有很強的學習能力和領悟能力，是典型的能力不等于學歷的例子。他們是同類，同類自然容易理解和欣賞。因此，他們一個帶一個，相繼成為海底撈管理骨干。
表面上看，海底撈的管理體制與一般連鎖餐廳差不多。分三級管理，第一層總部管大區，中國一共有三個大區，鄭州、北京和上海；第二層，大區管小區，每個大區根據分店數量的多少，設小區，比如，北京大區有三個小區；第三層小區管分店。
這樣的管理體系設置往往是從地域相近角度考慮，可是海底撈的第二、三級并非如此。北京大區應該負責天津分店的管理，可是海底撈天津分店卻由鄭州大區管理；另外，三個北京小區經理負責的分店可能都分布在北京的東西南北。為什么會這樣安排？
這是海底撈師徒制培養傳統，與企業內部按層級管理體制相對接，產生出的一種特殊模式。一個小區經理下面一個徒弟出徒了。當他或她有能力當店經理時，北京大區恰巧在最西邊找了一個合適地方開店，這個徒弟就會被提升為這個新店經理。可是師傅不能撒手不管，扶上馬還要送一程。因此，這個新店的運營就要由這個師傅—小區經理負責。
于是，海底撈這種貌似按區域管理，但實際是按誰培養的人，由誰管理的獨特狀況形成了。有的小區經理培養人速度快，可以管六個店；有的小區經理培養人速度慢，只管三個店。能管六個店以上的小區經理，就是一級小區經理，如果這個小區經理還能源源不斷培養合格管理人才，同時自己負責的分店業務情況都很好，這證明他或她管理能力強，于是，這個小區經理就有機會被提升為大區經理。
我把海底撈這種干部培養和管理制度稱為，能下蛋的母雞才值錢。有些店長兢兢業業，每天都早來晚走，可是做了店長好幾年，但店就是評不上一級店；有潛力的人不愿意在她手下干，不是辭職，就是調到別的店。
這說明什么？你是公雞，只會自己干，不會用人和培養人；人家跟著你沒有大出息。2010年，張勇一口氣免了三個這樣兢兢業業的“公雞”店長，其中一個店長聽到消息后當場昏倒。
我問張勇：“你這種一個帥才帶出一堆將軍的培養人方式，會不會形成尾大不掉，將來背叛你的可能？”
張勇說：“第一，我還沒大。如果沒大，就防著別人，你能做大嗎？第二，別人背叛我，一定是有原因的，或者是海底撈走歪了，或者我不公平。這都是逼著我要把海底撈做好的動力和壓力。”
張勇有個不成文的規定，盡管沒成文，但他說的東西，海底撈人真信。
他如此許諾：在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元“嫁妝”(注：海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償)。”
我問：“包括給競爭對手挖走？”
張勇點點頭：“對。”
“為什么？”這個答案完全超出我的想象，我盯著張勇問。
他的解釋是：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區經理走，我們給20萬；大區經理以上走，我們會送一間火鍋店，差不多800萬。”
我有點將信將疑地說：“楊小麗被人挖走，你會給她800萬？”
“對，楊小麗今天要走，海底撈就會給她800萬。”張勇低頭若有所思，而后平靜地回答我。
盡管我知道欲擒故縱，可是張勇這個政策也真是劍走偏鋒，非一般人敢用，他真是個走極端的人。人心都是肉長的，我相信楊小麗不會走，至少在張勇沒有糊涂的時候。
在2004年海底撈成立十年，有一天楊小麗突然接到一個老顧客的短信：“祝你娃生日快樂。”楊小麗蒙了，她說：“我那時不僅沒小孩，而且還沒結婚。可是，看到后面的短信，我哭了。后面是：‘祝海底撈誕生十周年！’這句話說出了我同海底撈的關系。真的，在我心中我早已把海底撈當作生命的一部分，我的青春，時光，情感和奮斗，都跟她分不開了。”
讓一個人叛變，很容易；讓一個人不叛變，不容易。
在海底撈十幾年的歷史中，上百個店長以上的干部，只有三個人拿走了海底撈的“嫁妝”。
去年一個店長辭職加入競爭對手后，拉走了后廚經理、大堂經理和好幾個領班，而且就在海底撈新店的對面開了一間火鍋店。可是她竟然也回來，也要這筆嫁妝。
這次張勇食言了。
師徒制與升遷考
我的一個MBA學生叫王亮，2010年末給我發了一個郵件，他說：“黃老師：我發這個郵件給您，主要是最近我去海底撈的翠微店吃飯，發現那個店沒有給顧客提供圍裙、發帶和手機套。我是一個海底撈的常客了，經常去各個店吃。眼看著今年下半年海底撈換了LOGO后，開店速度比原來提升了很多，但是翠微店的情況，使我對連鎖企業在開店速度和原來的品質保障方面的關系引起了思考。鑒于海底撈的情況，我估計管理層肯定也想了各種各樣的辦法去保持原來的品質，但是現在絕對是一個不好的苗頭。您是張勇的好友，不知您是否可以引起張勇的關注，畢竟海底撈這樣的民營企業能做到現在的狀況非常不容易。”
當海底撈變得越來越大，發展越來越快，目標越來越高時，一定需要越來越多的管理人才，海底撈還能繼續靠這種師徒制傳幫帶嗎？
毫無疑問，師徒制傳幫帶的優點是能夠傳神，并且簡單。但也有天然弊端，那就是容易走形。如果每一代徒弟學到師傅的90%，到了第五代就變成59%(90%×90%×90%×90%×90%)。
在全球有三萬多間連鎖店的麥當勞，店與店之間的服務質量差別也不大。麥當勞主要靠流程與制度管理，所有工作都有詳細程序和標準。打暑期工的初中生，經過幾個小時的培訓，當天就可上崗。
沒有商場實戰經歷的管理學家一定會說，海底撈也應該先完善流程和制度，然后才可以開分店，這樣才不至于走樣。可是企業家都是實干家，他們相信摸著石頭過河。
現在海底撈流程與制度的開發也確實不惜血本，張勇要請世界一流的咨詢公司幫助海底撈開發和研究火鍋餐廳管理。可惜，火鍋是中國的，海底撈已是中國最好的火鍋店；海底撈的難題就是世界的難題。迄今為止，尚沒有任何一個咨詢公司能解決海底撈需要的流程和制度。
張勇的難題正在這里，強化正規流程和制度，人就容易變成機器人；再加上海底撈員工普遍來自農村，文化素質低，不熟悉城市人的生活和交往習慣，經常做過頭。
一位顧客提意見：上次去那個服務員有點太熱情了，問這問那。我們幾個朋友本想好好聊聊，可他不停地說話，搞得我們很不舒服。我們用發短信和不搭腔這樣很明顯的方式，表達不想聽他說了，可是他依然高談闊論。這樣的服務有點太過了，讓人感到別扭。
服務員為什么這樣做？因為海底撈要求服務員跟客人主動聊天。有的店為了檢查這項工作做的好壞，以是否能把客人的名字和電話留下為考核指標。
也有的服務員為了體現微笑服務，不停地向客人微笑和行海底撈禮(把右手放在左肩上，身體向前傾鞠躬)。有的服務員，甚至當客人走出包間，手還在肩上放著，臉還保持著微笑。
難怪有客人說：怎么海底撈服務員的笑越來越假了？
2007年，海底撈推出“升遷考”的晉升制度。
升遷考就是員工要想晉升，不僅像以前能干就行，還要有一定文化和專業素質。近些年也有大學畢業生開始加入海底撈。他們同海底撈現在主流員工的最大區別，不僅是他們有較高的教育背景，而是學而優則仕的中國文化，往往會讓讀書人自恃過高，放不下身段。
毫無疑問，升遷考與師徒制是有沖突的。按照升遷考，文化素質高的人容易晉升；按照師徒制，肯干吃苦的人容易晉升。與師徒制的傳幫帶相比，升遷考制度有二個優點，一是比較客觀，二是可以大規模選拔和培養干部；然而，弊端是不容易傳神。
我在海底撈調查時發現，有些店竟把海底撈最寶貴的員工授權，變成了員工應對“升遷考”的工具。北京四店一個新員工說，濫用授權的行為屢次出現，有時甚至是客人在買單檢查小票時發現多了菜，服務員才告訴客人說，這個菜是我送給你們的。客人說：“為什么要送給我們？”服務員竟然啞口無言。
這是因為有的店把員工點臺率作為一個重要指標，客人用餐時，點誰的名多，就代表誰的顧客滿意度好，獎金也就高，同時也是升職依據之一。現在有的服務員標準用語就是“姐，我叫XXX，這是我送給您的四合黃豆和打包的豆漿，您下回來還找我吧。”
顯然這不是張勇想要的海底撈，他要的是，變大了的海底撈，還是他所熟悉的海底撈。然而，這是海底撈從師徒制的傳幫帶，向以制度和流程為主的升遷考轉變過程中所必須付出的成本。
毫無疑問，流程與制度更多需要用指標說話，而師徒制傳幫帶更多依賴于師傅的經驗感覺。這兩者在本質上是沖突的。不過真實世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度的指標，也需要管理者的感覺。
兩者誰重誰輕？
不同行業不同企業不同文化不同對象，一定會有不同的平衡；只要能達到目的，每個答案都對。
不斷變大了的海底撈，會尋找到怎樣的平衡？
張勇的恐懼
海底撈出名后，很多投資銀行的人找張勇要參股，要幫海底撈搞上市。
按常理說，如果生意不缺錢，沒有必要讓別人參股和上市。因為參股和上市就要把股份分給別人。
可是張勇也開始籌劃上市了。
有一次我同張勇討論上市問題，我問他：“海底撈既然不缺錢，為什么還要上市？”
張勇說：“上市可以促進公司正規化。”
“這一定是想幫你上市的財務顧問說的吧？”我反問他，“公司真要正規化，不一定非要上市。我知道餐飲生意現金收入多，因此餐飲行業瞞稅很普遍。可是如果你不想瞞稅，不需要用上市來逼自己呀。這等于一個人為了不犯罪，非要住進監獄里一樣。”
我估計一定還有財務顧問跟他說：“上市可以提高公司知名度。可是你的海底撈還用上市提高知名度嗎？你在Google和百度上的搜索都超過100多萬，比絕大多數中國上市公司都有名。”
張勇說了實話，他總有一種無形的恐懼。從表面上看，張勇是個甩手掌柜，海底撈日常運作全部由各大區經理負責。總部在北京，他大部分時間呆在海底撈沒有一間分店的成都，因為他的家在那里。然而經常“游手好閑”的張勇其實毫不輕松，他總像一副心事很重的樣子。
張勇是個憂患意識很強的人，有時近于神經質。他說：“黃老師，別人都以為現在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題能夠及時解決，干部情況我也都了如指掌。現在不行了，這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴重的問題都不能及時發現；加之海底撈現在出名了，很多同行在學我們。所以，我總擔心。搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦。”
其實，當海底撈開始走向全國時，張勇的焦慮感就越來越強烈。
他心底更深的焦慮來自非商業因素，“我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景；現在做這么大，而且會越來越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也會幫幫我們。”
真是不當家，不知柴米貴。企業家的恐懼一般人體會不到。
我想起2009年10月5日，張勇突然給我打電話：“黃老師真不好意思，過節還打電話騷擾你。你認識公安局的人嗎？我們海底撈十幾個員工因為打架給公安局抓去了。正好趕上60年大慶，公安局要嚴打，據說要批捕。批捕就要判刑。這些孩子可都是十八九歲剛從農村來的，如果判了刑將來可怎么做人？”
我問：“為什么給抓了？”
“三個顧客在我們店喝多了，跟我們員工動了手。結果，我們人多把人家打得夠嗆。人家報警了，防暴隊來了，一下子抓了我們十幾個人。聽說還可能定黑社會罪。”
張勇真是急了，有病亂投醫，竟然找到我這個教書匠。
我說：“對不起，我不認識公安局的。但我提醒你，求人要小心，北京騙子多！”
放下電話，我突然意識到，最后這句是廢話。
后來聽說海底撈的人都放了，但費了相當大的周折。
海底撈在簡陽辦了一所中小學寄宿學校。幾年來陸續投資八千萬，把學校的硬件設施提高到簡陽一流。可是由于支付不起有吸引力的工資，學校很難找到一流的教師。因為收的學費和住宿費不夠支付學校日常開支的，而要提高有關收費，就必須得到有關部門的批準。什么事一需要批準，就難了。
校長解決不了批準的問題，要張勇去找有關市長。當時我恰巧在海底撈的學校參觀，為了近臺看戲，我跟張勇一起去找市長。張勇跟主管市長說：“為了改造這個學校的硬件，我們三年花了差不多八千萬，但如果每年營運費還要讓海底撈補貼，我們就不想做了。如果一定要這樣，我還不如把這個學校捐給政府算了。”
我看到這位在海底撈說一不二的“神”，跟年齡同他差不多的市長打招呼的一瞬間，腰也習慣性地彎了一下。
這就是商人，商人的腰是彎的。
