“治理”一詞來源于拉丁語，意為“掌舵”的意思，也許從這個翻譯詞中更容易領會“治理”及“公司治理”的理念。從微觀層面講，公司治理更多的是研究并實現理順所有者和經營者之間的合理關系，以及如何使二者實現利益趨同，從而增加代理價值、降低代理成本的過程；從宏觀層面講，公司治理甚至涉及了公司的戰略規劃、遠景目標及與此對應的績效設計等領域；此外治理也可以理解為相互制約。
一個企業的治理理念，源于其產權關系、歷史文化淵源、所有者的思想、思維方式及個人經歷、行業內外的成功做法、法律經濟（如資本市場）社會環境等因素，甚至和國家政體亦有著某種微妙聯系。世界知名公司的企業治理理念主要分為兩個派系，即以英美企業為主體的公司治理理念和以日德企業為主體的企業治理理念。
以英美國家為主的公司治理理念是純粹的“委托——代理”關系，所有權和經營權實現分離，公司所有者通過他們的利益代表機構——“董事會”來控制公司，卻又不涉及具體的經營層面的事務，而以總經理為代表的代理人群體負責整個企業的日常運營?！肮蓶|財富最大化”是英美企業公司治理效率的衡量標準，這是一種市場導向型的公司治理。這一模式是英美200多年資本主義成功實踐的結果。
然而，在英美國家的委托——代理機制下，盡管是在一個相對講究誠信的社會里，但基督教徒的信仰和嚴格強調個人信用的社會氛圍顯然并不能保證所有者和經營者的利益趨同，兩者站在各自立場的自身價值最大化的訴求不可避免的出現了相互偏離，雙方信息掌握程度的不一致更在一定期間內掩蓋了這種偏離，隨著時間的推移，令人震驚的無法挽回的問題隨之出現了。
2001年12月2日，安然巨人轟然坍塌。在這之前，安然內部審計部門已經多次提出公司可能存在的重大問題，但卻未得到相關方面的嚴肅關注與重視。在事件曝光后，安然內部審計部門為該事件的調查處理起到了決定性的推進作用。此后美國經濟界、管理界、法律界的人士開始研究事件起因和應對辦法，政府為此出臺了“薩奧法案”，對公司治理、內部控制等作出新的規定；AICPA開始重視內部控制與內部審計監督，作為委托代理關系漏洞的有效補充；IIA也開始更加強調內部審計在企業風險管理中的重要作用，更多的開始思考將審計前置的可能，以達到先期揭露、先期控制風險的目的。幾年來，他們的理論不斷改進并迅速應用于實踐，今天已經取得較為豐碩的成果。以公司內部審計部門為核心的內部控制系統的高效運轉，已經成為英美系公司應對企業面臨風險的最重要的有效手段。
在新的“委托——代理”模式下，公司治理程序需要對委托方和代理方的各自利益訴求作出嚴謹的考量，并通過各種績效實現二者利益的趨同。此外通過權責劃分將代理人的決定權限定在一定的可接受的范圍內，讓運營管理更多的偏重于執行管理，而決策和戰略等重要決定依然由董事會或類似機構作出，并通過預算控制、績效控制、財務控制、業務流程控制、風險預警等內部審計控制手段，由內部審計部門對代理人的履職情況進行適時審計，這就在很大程度上解決了所有者與經營者信息不對稱的局面，使得經營者制定的戰術決策通過內部審計部門都納入到公司利益相關人（股東、員工等）的監控范圍之內，從而有效的控制了“委托——代理”問題的發生。
英美國家是資本市場非常發達的國家，這些國家的公司治理理念更多的受到資本市場的影響，其組織結構的設置也常受到相關證券法律的嚴格限制?；谶@些宏觀環境，對于上市公司或希望上市的公司來說，這種模式是一種成功的實踐。
以日德國家為主的企業治理理念，更多的強調企業利益相關者對企業經營、管理、控制的作用。在日本和德國企業中，公司的管理決策人員涉及企業幾乎所有的利益相關方，例如銀行、股東、經理人、員工等等。與英美企業不同的是，日德企業銀行不單以債權人的身份出現，很多情況下還兼有股權人的身份（它們不受限制的持有企業的股票），它得以參與企業管理與決策，兼有了債權人和股權人的性質，正因為如此，高負債才是日本、德國公司的獨特模式，這也造就了日德系企業中，真正的“股東”（發起人）在某種情況下并不能對企業的運營管理真正施加影響。
在日德系企業中，除了上述“股東”，經理人和員工與企業除了名義上的雇傭被雇傭關系之外，還有著職工對企業的一種隱性出資關系或隱性股權關系，這種關系在日系企業里尤為突出。這些企業中，員工幾乎是終身雇傭制，他們的勞動收入不單是薪資收入，更多的收入是在退休后。這在其經濟環境、社會文化環境、法律環境、人文思想意識等層面造就了他們的員工與企業是“一條繩子上的兩只螞蚱”這樣的認識傳統，在這樣的機制下，企業與員工就真正的成為了“皮”和“毛”的關系。員工對企業的歸屬感很強。
但其中的弊病也顯而易見，這些企業員工的社會福利與待遇，相對豐厚，員工只要簽約一家大型企業，就不用害怕因失業而帶來生計問題的威脅，因此相當多的員工安于現狀，缺乏創新意識，從而也會傳導到整個企業的其他方面，導致企業活力受損。英美企業面對的環境則不同，由于國家保持一定程度的失業率，使得公司職員時時有一種緊迫感，從而自覺產生創新的意識較為濃厚。
由于日系企業股東對企業的管理權、控制權被弱化，使得董事會很難發揮對經營管理者的有效約束，企業的經營管理者不可避免的經常會從事一些有利于自身績效、但對企業股東并無好處的業務。可以說類似于英美系企業存在的“委托——代理”問題也存在于日德系企業中，企業股東（發起人）同樣遭受著信息不對稱帶來的影響，甚至這些影響是負面的、重大的。據考證，日系企業董事會雖然對企業經營管理者沒有有效的約束力，但其監事會（以及內部審計部門）卻對監督經營管理方面有很大的獨立性，并且效率很高。可見在日德系的企業里，公司內部控制的有效性同樣倚靠內部審計部門。
可見不管采用哪種治理結構，由于有關各方存在信息識別差異，必然會存在各利益相關方對事件處理和結果要求上的眾口難調，必然存在管理層選擇的工作績效與站在公司利益角度（企業價值最大化）考慮的正確工作績效存在差異的情況。作為企業所有權人利益保障的有效工具，那么內部控制與監督就是必不可少的，通過內部審計部門來實施這種控制與監督，也就成了實現公司治理風險的有效控制的必然選擇。
綜上所述，基本可以得出這樣一個結論，無論在哪一種公司治理結構下，內部審計部門在企業內部控制、風險揭示與規避中都具有不可取代的重要作用。
“委托——代理”治理理念在中國的企業得到更多的運用，并在實踐中融入了日德企業的部分治理理念。在委托代理為主的治理理念下，企業需要有一套健全、科學的組織架構和運作機制，各職能部門的職責劃分相對清晰，并實現各部門的有效協調與相互制約，其運作才能高效。在這樣的治理理念下，要想降低代理風險，增加代理價值，那就需要企業從多個方面入手解決。根據企業的運營需求，設立高效的部門建制、明確各自的職責范圍、設立科學的運營管理流程、制定出臺行之有效的績效控制手段、完善全面預算的執行管理、健全落實各項制度管理等等。
當然，所有這些，都需要人去制定并貫徹執行。那么“人”的因素便成為了公司治理成敗的關鍵所在。一方面每一個人都需要在約束下開展工作、履行職責；更重要的是，每一個就職于企業的人都應該樹立并強化對企業的忠誠度與歸宿感，在企業生存、發展過程中能夠與企業“同舟共濟”。這都應該首先建立在一個企業倡導的核心文化理念的基礎之上。
