背景：兗州煤業海外并購大事記
♦2004年，兗州煤業開始第一筆海外并購。當年10月，兗州煤業收購澳大利亞南田煤礦，并將其更名為澳思達。此次并購為公司海外并購積累了經驗，后在澳思達的基礎上，兗州煤業完成了組建兗煤澳洲。
♦2009年，兗煤申購澳礦Felix（菲利克斯）被奧政府有條件放行，承諾3年內上市
♦2011年，兗州煤業先后收購了澳大利亞新泰克控股公司、新泰克Ⅱ控股公司以及普力馬煤礦公司、西農木炭公司100%股權。除此之外，兗州煤業又在加拿大獲得了19項鉀礦資源的探礦權。
♦2011年12月，兗州煤業、兗煤澳洲與格羅斯特簽署了《合并提案協議》，格羅斯特將向其現有股東實施現金分配；兗煤澳洲將換股合并格羅斯特全部股份。交易后，兗煤澳洲取代格羅斯特在澳交所上市交易。
地處魯西南的兗州煤業在國際化道路上發展迅猛，按照兗州煤業財務總監吳玉祥的說法，整個山東省出國公干的人，一半或許都能與兗煤拉扯上關系。
據吳玉祥介紹，1998年兗煤選擇上海、香港和紐約三地上市就開始考慮國際化了。“當時的董事長具備國際化的視野，看到了中國終將成為煤炭的純進口國的前景” ，吳說。這一預見用不了多久就被證實。但是在中國仍然煤炭出口的十四年前，能做出這樣的預見卻并不容易，據說當時的董事長還受到中央首長的批評。
對中國未來能源需求的判斷和中國煤炭資源分布極不均衡，華東、華南嚴重缺煤的現狀，讓當時兗煤的領導開始考慮國際化，而國際化的第一步是從國際市場采購煤炭。
而真正意義上以海外并購為主的國際化戰略破局在2004年。當年兗州煤業用4000萬澳元收購了一個報廢了的煤礦，在后續投入2億美元之后，2006年恢復生產，運行良好。
2004年的小試牛刀拉起了大戰略的開展。“從戰略上而言，依托2004年的小收購，我們學習并熟悉了當地的環境，后續并購不斷出擊，包括33億澳元和30億澳元的兩大項目。”吳玉祥說，“目前我們在考察的2-3億美元的項目仍然有不少。”
國際化的出發點
經歷了8年國際化的歷程，兗煤的吳玉祥深有體會：“國際化資本運營十分理性，強調理性原則，首先在項目調研階段就要看清楚是否并購符合產業發展方向，能夠發揮技術協同效應，其次是仔細測算投資回報。”
從技術角度而言，兗州煤業擁有強大的技術優勢，是唯一在中國和澳大利亞兩國都擁有專利的中國礦業企業。選擇澳大利亞為出海的第一站，除了其煤炭資源豐富之外，還有澳大利亞礦藏稟賦也令中國礦業企業擁有特別的優勢。澳大利亞許多煤礦是露天煤礦，分層開采使用并不充分，很多廢棄的煤礦如果依靠中國領先的400米豎井技術就可以更充分地利用。
海外投資另一重點是需要結合公司戰略方向的變化。“兗煤依然是一個以煤炭為主體的企業，但是縱觀國際市場，許多企業都是以黑色金屬、礦業為主，單純的煤業公司很少。”吳玉祥說，“所以兗煤要成為國際化大公司，一定要在煤之外做文章。”從這一邏輯出發，兗州煤業2011年進入加拿大收購鉀礦資源生產鉀肥是另一個比較好的突破。首先，從商業邏輯來看，中國缺鉀，三分之二的鉀肥依賴進口。鉀肥需求高。中國領先的鉀肥生產商鹽湖鉀肥的儲量十幾億噸，而加拿大鉀肥的儲量可能達到500億噸，從技術的邏輯來看，生產鉀肥與采煤的工藝一樣是物理流程，技術上兗煤很容易掌握。從戰略的角度，兗煤也希望復制其2004年在澳大利亞建立橋頭堡的案例，通過鉀肥項目充分了解當地市場，發掘新的機會。
管理經驗談
海外并購只是國際化開始的第一步。邁出這一步之后，如何管理被收購企業，才是衡量企業國際化素養的標桿。
兗煤在國際化過程中強調屬地原則，在符合境外國有資產監管要求的前提下，授權被收購公司的管理層，即吳提出的“澳人治澳”。國際化之初，對澳方管理層基本留任，兗煤只派駐了14-15人的團隊。但是在管控層面，兗煤很明確，必須對董事會擁有絕對控制。包括董事長，煙煤在被收購澳洲項目董事會7席中占有四席。兗煤同時在過渡期就派駐CFO，由吳玉祥本人親自擔任首任CFO，此后又從神華請來了財務高管擔任澳洲公司的CFO。
“確保明確的控制之后，我們并沒有給管理層帶來太大的變化。”吳玉祥說，“對原有上市公司的管理層的信任很重要，總經理由我派出卻不一定辦好。”他總結認為，管理澳洲的經驗證明，首先收購的是公眾公司，保持公司的規范運作和透明度是關鍵，對公司的控制要體現在對決策層的絕對控制，財務總監職位十分關鍵。架構搭好了，真正運營交由本地職業經理人更穩妥。
在澳洲完成眾多并購之后，吳玉祥也深有體會。作為國際化公司，澳洲的業務也為兗煤打開了另一扇窗戶，為公司兼收并蓄的成長提供了很大的借鏡。
澳洲公司安全生產管理給吳留下深刻印象：“他們在生產管理中完全堅持了以人為本的信條，作業規范嚴格，對于兗煤而言具有示范意義。”此外，其管理機械化程度高，管理能力強，一千萬噸開采量用人也就1000多人，而國內則至少需要10倍以上。“雖然澳洲單個職工的薪酬在每年五六萬澳元，在當地也算中高收入，但從成本構成來看，工資構成并不比中國高。”除了開采條件存在差異之外，吳認為，澳洲公司勞動組織安排方面很值得兗煤借鑒。
少說多做，強調市場化
面對最近幾年對于中國企業海外拓展的關注，吳認為，企業海外戰略的總體體會是“多做少說”。他認為，目前一些企業和領導人在海外的某些言論，如中國需要在海外奪取煤炭等戰略資源的說法，并不恰當，也反對媒體和官員一哄而上，談什么民族精神。他更愿意強調兗煤是一個市場化運營的公眾公司。
總結自己的成功經驗，吳認為，對于海外收購予以明確的承諾很重要。首先在收購之初，他們就明確了保持“澳人治澳”的架構，維持被收購公司上市的要求，只是在董事會層面予以一定的控制；其次，兗煤也特別強調自己收購的市場化邏輯：“海外投資不是為了攫取資源，或者搶占煤資源，海外投資是為了賺錢，是完全市場化的行為，今后的銷售也遵循市場化原則。”吳說。據此，兗煤比較容易得到被收購方的認可，在項目審批方面也比較容易推進。
