我是05年10月被派到分公司做財務經理，上任不久就發現業務部門與財務的關系十分緊張，表現在各個方面，例如一點兒小問題都會被告到分公司老總那里，甚至是一些不是問題的問題；還有業務部門對財務有著嚴重的抵觸心理，財務要求的時候會以種種借口推脫，而由另一個業務部門提出同樣要求的時候則立刻解決；還有就是業務人員不斷的到我這里告狀。。。工作推進十分困難。
自問我不是一個善于跟人交往的人，不具備天生的親和力，也不善于抹事；因此我需要更多的是技巧、是操作。我不能靠日常的改變，而需要大的舉措！下面就給大家介紹一下我具體的實施過程。
首先、必須厘清觀念上的問題，確定是否該重視并著手改善？
我私下同其他分公司的經理溝通過，他們對我的問題都有點嗤之以鼻，覺得有點夸張。我也曾自問是否興師動眾了，但經過一段時間的思考，我犁清三個觀念上的誤區，并下定決心改變現狀。這三個誤區是：一、認為財務和業務的矛盾是天然的而不已為然，放任自流，只會導致矛盾會越來深，財務環境惡化，工作困難重重；二、是靠一次大的舉措扭轉乾坤是絕對不行的，應該把這項工作更日?；蝗⒄J為決策層缺乏財務認知，當業務與財務發生矛盾時，犧牲的往往是財務。不能靠領導來解決這種矛盾，就算領導信任并依賴財務部門，也解決不了根本問題。
其次、抽身事外來觀察事件，分析矛盾產生的根本原因。
經過一段時間的觀察，我認為業務部門提出的問題都是一些表象問題，例如，財務手續復雜、簽字流程繁瑣、財務人員態度惡劣…而在這些表現問題下掩蓋著真正的矛盾就是
1、矛盾是人追求自由本性與嚴格的財務制度之間的矛盾。
2、矛盾是日益激烈的市場競爭與嚴格的外部監管之間的矛盾。
3、矛盾是管理層與業務之間的矛盾。
最后、根據觀察結果做出改善的具體方案，主要從本質與表象兩個方面去改善，也就是從財務管理大環境與財務交流日常管理兩方面下手，再說得直白一些就是從業務人員思想轉變與財務部門改善服務兩方面做起。
一、改變財務管理的大環境：
首先，我在全體干部會上，借著內控談風險控制的時候，把矛盾的根源直言不諱的點破，（但是我沒有說是財務與業務之間矛盾的根源，而是風險產生的根源，這個很關鍵），大家都是聰明人，自然會去思考，之前這方面的意識較為模糊，我的目的就是要清晰化，這樣以后發生問題時，大家都要斟酌一下，是自己怕麻煩還是財務有意為難？就算反映到領導面前，領導會怎么想？
其次，也是借著內控的時機，我提出每年要給領導層遞交風險報告，會把產生風險的事項列示清楚，便于領導層對前一年引發的風險心知肚明。并提出把有限的風險容忍度留給最關鍵的業務。事實這一舉措非常的有效，之后我對某一事項提出風險疑義的時候，往往業務部門會積極配合采取可靠的方式解決。據我分析，之所以業務部門會積極配合是因為所有的部門經理都不愿意自己部門的事項被列入財務的“風險報告”，這樣我就成功地把業務部門拉到財務同一戰線上。
第三，堅持服務與控制并重，在堅持原則基礎上，積極為業務部門提供靈活的解決方案，在專業上贏取他們的信任。
第四，抓住幾個主要部門進行感情投資，有一些綜合管理部門對財務管理起著致關重要的作用，比如物資采購部門、人力資源部、維護管理部…這些部門要注意平時交流，建立起和諧信任的關系。
第五，就是要交流，采取廣泛的交流，不拘一格的交流方式多方面獲取信息多層次傳遞信息，例如有一些理念要灌輸給所有的業務人員，因此不能僅僅靠培訓，靠大會小會的宣講。我們就建立一種形式活潑的簡報方式《財務通訊》，一方面傳遞經營信息，一方面以講案例的方式傳遞財務管控意識，去解釋他們一些不理解的事情。例如，控制以前年度事項以降低納稅調增事項等等….
二、加強財務管理的日常交流：
首先，要整個財務部門統一思想，建立起財務人員的服務意識。
其次，崗位調整，把合適的人放到合適的崗位上，觀察意見指向的財務人員，發現她不過是過于認真，把關較嚴，不善于跟人交流，愛起急，但責任心和業務能力都很強，認真細致。于是把她調到財務審核崗兼做總賬報表，對內不對外，無論什么樣的矛盾畢竟內部好解決。然后把性格活潑、善于與人溝通的人員放到對外的崗位上。
第三、財務辦公環境的整治，在出納臺旁邊放一對沙發，茶幾上有報紙有紙杯有茶有水，便于業務比較繁忙時辦事人員等待時打發時間，不至于急躁。
第四、就是建立標準的服務語言和流程，進行內部人員服務培訓。
