九點鐘，走進民生銀行
香港金融銀行業高端人才培養-渣打，瑞士銀行學習之旅
香港金融銀行業高端人才培養-渣打，瑞士銀行學習之旅課程培訓，旨在使學員學習香港金融業改革成功的經驗，吸取香港金融業改革中失敗的教訓，結合內地金融機構實際，突...[詳細]
行長董文標的辦公室，他已經伏案看了兩小時的書。十年以來，幾乎每一個工作日，他都是準時早上七點鐘踏進辦公室，晚上七點鐘才離開。
十年的時間，民生銀行作為全國首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行
《商業銀行產品創新及市場推廣》《電子銀行及現金管理培訓》《客戶需求調研與金融服務方案營銷培訓》
金融產品的主要功能和特性都體現為收益性、風險性、流動性和便利性（易獲得性）四個方面，所以金融產品的創新也主要是從改變這四個性方面著手：1.從提高收益，2.提高...[詳細]
，已經在人們的懷疑、關心、期盼等種種復雜情感中成長起來。
2000年5月，時年43歲的董文標成為民生銀行第三任行長，民生銀行也開始在國內銀行界舉起創新的大旗。“低風險、快增長、高效益”的發展道路，使得民生銀行的資產規模由2000年初的600多億元發展到2005年的5000多億元。
時值冬日，位于北京西長安街上的民生銀行總部卻處于激烈的變革中：股權
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分置、海外上市，耗費上億元實施歷時三年的高管培訓計劃……這些變革的領航員董文標，卻一如既往地淡定和從容，因為“變革”二字，從上任之初就與之如影相隨。
關于錢與權的改革
收入分配的貨幣化，凸顯了民生銀行的商業
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特征；推行獨立的授信評審體制，表明這家市場化程度較高的銀行其綜合管理能力在不斷提高。
員工們最關心什么？收入。董文標一上任，就動了那些對數字更為敏感的自己銀行員工們的“錢袋”。
傳統體制下，大家早嚴骯吡擻霉?怠⒎址孔印⒎址⒁恍┦滴鎩６?謀晟先魏螅?杖敕峙淙?渴敵謝醣一?Ｔ憊に坪跛鶚Я撕俠肀芩暗牟糠鄭??玖斕濟僑詞?チ訟磧霉?檔娜?Γ?饈嵌?謀甑諞淮蝸虼?程粽健?
“總行的副行長都要自己開車，這在很多人看來是不可想象的。”董文標說，這在國內銀行界絕對是第一家。
民生銀行成立初期，曾經有一段時間112個員工擁有幾十輛公車，每天都有可能因為汽車的事情發生爭執。實現貨幣化后，行內絕大部分公車拍賣，交通費補給個人，因車而生的矛盾就這樣化解了。
有人問董文標，如果領導雇自己的太太做司機怎么辦？董文標回答，“錢補給他們了，雇誰都可以啊。”
現在，民生銀行總行的后勤部門沒有專職司機，幾名行政后勤人員，除了開車，還承擔著其他很多日常工作。據透露，僅車輛改革
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一年至少節約上千萬元，更重要的是，從這件關系到每個員工切身利益的事情上，讓大家意識到，民生銀行是一家民營股份制銀行，商業性是它最重要的特性之一。
如果說動了員工們的“錢袋”還是小事，那么要動各級管理層的權力，那卻是件非同尋常的事情，但董文標又成功了。
人力、財力、貸款審批權可謂商業銀行各級分支行行長手中的三大權力。董文標笑稱，“說起來我們是總行，但原來那些分行行長都是諸侯，總是處在與總行討價還價的過程中。”由于各個分行擁有獨立運作的能力，行長們手中的權力也非常大。權力的地方化集中潛藏著巨大的風險。在民生銀行成立的最初幾年，其不良資產最高時曾接近10%。
為了有效地防范信貸風險，董文標上任伊始，即開始逐步推行獨立評審制，收回分支行行長的貸款審批權、各級黨委委員退出審貸委員會，推行獨立評審制。總行專門設立了信貸評審部，向北京、上海、廣州等多個城市的分支機構和個人按揭中心派駐由總行信貸評審部垂直領導的各級授信評審部及信貸審查官。這些人員隸屬于民生銀行總行，與分行沒有人事和經濟利益上的聯系，專職負責對本級授信項目的審批和管理，從而實現了真正意義上的“審貸分離”。
“在傳統體制下貸款審批權很神秘，是一種權力。集中化、專業化后，貸款審批流程就像是工廠的生產流程，而負責流程特定環節的審貸人員，也就像是工廠的工程師。”董文標把審貸流程的變化形象地比作“白領變藍領”的過程。
獨立評審制的實行，也讓信貸這個看似復雜的問題簡單化了：原來是一個人評定的事情被拆解成幾個部分，每一個環節分別由專人負責。董文標舉了個例子：在貸款審批流程中，有的員工評定公司的信譽度，要上網查詢企業的銀行貸款、拆借記錄是否良好；有的人評現金流量；而另外有人評定公司團隊的穩定性，各個環節的工作人員各司其職，最后，有專門的崗位將每個人的評定結果進行綜合評價，自然就能得出科學的結論。
獨立評審制是民生銀行控制信貸風險管理體制的重大突破，解決了審貸分離的問題，使民生銀行與國際授信體系進一步接軌，并從根本上促進了資產質量的優化。
貸款審批的集中處理，較好地控制了信用風險，從2002年開始，民生銀行的不良資產率一直保持在2%以下，為業界最好水平。
持續的溝通 持續的發展
民生銀行管理層與股東之間坦誠、持續的溝通，成為這家金融企業穩健發展的保障之一。
民營銀行行長的最大特點是什么？董文標的回答是：“就是職業經理人。”作為職業經理人，他首先要向董事會負責。民生銀行的非流通股股東達58家，最大的股東持股比例不超過7%。在董文標上任的初期，有一段時間，由于內部改革的力度比較大，管理團隊和董事會難免會產生一些尷尬，“一開董事會，批評多、責備多、表揚少”，董文標此時卻面帶笑容地回憶過去：“那時候領導班子都不太愿意去參加董事會，甚至覺得開一次董事會就像是上一次刑場。”
如今，這種關系得到了很好的改善，并且改善的成果在股權分置改革過程中體現出來。在董文標看來，成功的關鍵在于溝通，真誠的溝通、持續的溝通，他不斷地重復著這些字眼。
今年9月，股權分置改革結束試點，民生銀行躋身首批股改上市公司之列，在5家上市銀行中,民生銀行率先宣布進行股權分置改革，成為國內商業銀行股權分置改革第一股。
商業銀行的股權分置改革,一度被業界視為股改難題的集中營。由于民生銀行的股權比較分散，股權結構復雜，困難可想而知。董文標帶著團隊東奔西走，以極大的耐心、耐力和信心一個一個地說服股東，說服流通股前十位的持有者，說服所有的投資人。
58家非流通股股東，各有各的情況，要讓法人股東把股份拿出來全部流通，最開始大家肯定都有想法。在股改方案公布以前，民生銀行與58家非流通股股東進行了長達兩個多月的一對一溝通，得到了大部分法人股東的理解和贊同。
證監會規定，上市公司的非流通股股東應當承諾，其持有的非流通股股份自獲得上市流通權之日起，至少在12個月內不上市交易或者轉讓。民生銀行在公布的股改方案中明確規定，持有3%以上的非流通股股東承諾兩年內不上市交易。
在接下來20多天里，公司召開了董事會、投資者交流會，并進行了網上交流，獲得大多數流通股股東的認可。民生銀行的股改方案順利通過。
真誠、持續的溝通，成為民生銀行經營管理層與股東協調一致的法寶。
培訓人才，培育核心競爭力
“按照經叔平董事長的發展戰略，民生銀行要辦成百年老店。隨著市場競爭日趨激烈，民生銀行要實現‘百年老店’的目標，其中最關鍵的要素之一就是要擁有人才。”
從今年起，民生銀行開始實施一個長達三年的高管團隊培訓計劃，涉及1000名中高層員工，人數將占到民生銀行現有員工的1/8。這個培訓項目在香港和新加坡同時進行，每個人的花費在十幾萬港幣，整個項目耗資上億元。
有些股東曾提出質疑：“同樣時長的培訓在內地只要兩三萬，為什么要花這么高的代價送到香港或新加坡去讀？”這時，董文標就需要向董事們耐心地解釋：在內地學習，這些具有廣泛社會關系的支行行長們保不準什么時候就成為空中飛人，來往于課堂、客戶之間，即使不曠課，效果也不會很好。在國外或香港學習，不僅學得安心，而且深入感受一下國外的金融環境，對他們開拓思路很有好處。同時他認為，如果這1/8的員工沒有進行知識更新，帶著陳舊的觀點，企業下一步的改革就不可能成功。
現在，這個培訓班已經辦了四期，這些久經沙場、有些疲憊的行長們，經過三個月的大學生活，又積蓄了新的能量。
近幾年，民生銀行董事長經叔平曾多次強調指出，民生銀行要逐步發展成為國際金融市場合格的競爭者，成為“百年老店”。可以說“國際化”一直是民生銀行的夢想，民生銀行的培訓計劃又都是以國際化的人才為目標，通過實施國際化的培訓和挑選國際化的人才，該行已經在人才儲備上做了大量工作。
民生銀行的信用卡部里，做銷售和管理工作的有許多都是“海歸”。在零售銀行部，數名曾就職于國際知名銀行的零售業務人才也加盟到民生銀行，他們大都曾經在匯豐、花旗等國際性的大銀行工作了十幾年，并且有良好的銷售業績。
在民生銀行的高管層，也在從海外引進人才。為了不斷滿足企業對國際化人才的需求，民生銀行總經理級別高管的培訓很快又要展開，時間為六個月，每期有15個人參加。
觀念問題、人的問題，在董文標眼中是民生銀行前進中碰到的兩個攔路虎，如果繞不過去，它會是成為發展的巨大阻礙。作為一行之長，董文標有時表現出果敢、歷練，有時又很善于迂回、不按常理出牌。該行的等級行制度，打破了行政和一般意義上的分行支行概念，是按照利潤、風險、管理水平等指標來推行等級行制度。各項指標好的行，哪怕是支行一級的，也可以與分行的地位相等，這一激勵制度，極大地調動了分支行的積極性，同時培養出一個善于戰斗、極具戰斗力的團隊。
董文標的管理方式有時也表現得與眾不同。有些領導比較害怕矛盾的激化，怕影響團隊的穩定。董文標卻傾向于波瀾壯闊的解決方式：“有矛盾時，就把矛盾完全暴露出來，雖然當時會搞得比較緊張，但沖突結束后問題會徹底解決掉。”
“有時，我會大發雷霆，然后在會下再做耐心的溝通。我會告訴我的員工，我為什么要發火。因為你的所作所為對民生銀行的事業構成了負面影響或傷害，所以我才批評你、傷害你，希望以后不要再出現這樣的情況。”
這就是董文標，冰與火渾然于一身的金融界的改革者
