v摘 要：在金融業(yè)開放的新形勢下,我國商業(yè)銀行正面臨人才流失的嚴峻形勢。本文通過論述了外資銀行在人力資源管理方面的先進經驗，并指出我國商業(yè)銀行目前人力管理的不足， 提出我國當前商業(yè)銀行人力資源管理的對策, 從而發(fā)揮人力資源管理在商業(yè)銀行改革中的作用，實現(xiàn)我國商業(yè)銀行長�
關鍵詞：商業(yè)銀行；人力資源；管理
一、外資銀行在人力資源管理與開發(fā)方面的成熟經驗
（一）培訓體系完善
首先正規(guī)的入職培訓，新入行的員工都要接受入職培訓；其次完善的業(yè)務培訓，許多銀行都有自己的網上培訓系統(tǒng)，員工可根據(jù)自己的實際情況進行網上學習或報名參加課堂培訓，重視中高級管理人員的接班人計劃，對現(xiàn)職和后備的管理人員進行有計劃地領導力開發(fā)，；再次培訓投入大，他們在再培訓上的大投入，甚至不惜成本．充分表明了他們對再培訓的重視。
(二)擁有科學的績效考評和激勵機制
國外很多知名銀行都建立了科學的考評體系，銀行每名員工的勞動成果被盡可能地量化，員工對銀行所做的貢獻和業(yè)績經過科學的考評過程，具有較強的可比性，員工薪酬的多少、職務的升降，全靠業(yè)績說話。除了薪酬，福利是銀行吸引和保留員工的重頭戲，例如國外很多知名銀行都實行種類繁多的“自助餐式福利”，銀行為員工提供的福利項目非常豐富，包括健康保險、牙醫(yī)、子女教育、帶薪休假等等，員工可以根據(jù)個人需要選擇福利組合。
(三)“人本主義”的經營管理理念
國外很多大企業(yè)、大銀行，在經營發(fā)展過程中，非常重視滿足人們的尊重需求和自我實現(xiàn)需求，奉行“以人為本”的經營理念和先進的經營管理機制。比如，哥倫比亞銀行提出銀行關注的“等邊三角型”——客戶、員工、股東，三者同樣重要。大多數(shù)外資銀行都在自己的企業(yè)文化中，強調員工的價值，注意傾聽員工的想法和建議，營造一個和諧的用人環(huán)境，增強員工對銀行的認同感和工作的責任感。
（四）人員招募渠道多元化
外資銀行招募員工的渠道多種多樣，并為員工進行良好的職業(yè)生涯設計。首先銀行人力資源服務，可以利用獵頭公司和公營或私營的就業(yè)中介機構協(xié)助銀行實施人力資源的招募和選用，可以借助社會專門培訓機構或管理顧問機構為銀行進行培訓，并提供廣泛的交流機會。其次，把員工作為一種可持續(xù)發(fā)展的資源進行開發(fā)，把提高人的素質和激勵水平作為人力資源管理的基本職責，還努力培養(yǎng)員工的自尊，開發(fā)人的潛能，以各種獎勵策略作為配套機制，激發(fā)員工的競爭意識，鼓勵員工增強其責任感并取得成果。最后，為了避免員工羽翼豐滿就離職跳槽現(xiàn)象的發(fā)生，銀行會先對員工進行職業(yè)生涯設計，營造銀行與員工共同成長的組織氛圍，發(fā)揮內在團隊精神，規(guī)劃銀行的光明前景，增強員工的信心和希望。
二、我國商業(yè)銀行人力資源管理方面存在的問題
（一）工薪福利制度設計不成熟，激勵機制未真正起作用
1、薪酬的設計標準不能體現(xiàn)員工的價值。商業(yè)銀行對不同部門的同級職位者，在專業(yè)技能、處理問題的能力以及責任風險方面的要求是不同的，但在薪酬設計上卻恰恰置這種差距于不顧，簡單地實行貌似公平的“一刀切”。例如，只按照級別劃分工資，而對于一些瑣碎、技能水平要求較高或責任風險大的崗位并沒有薪酬方面的鼓勵，以致薪酬設計上有所不公，影響了一部分人工作的積極性，容易產生“干多干少一個樣”的思想。對不同崗位和類別的員工的考評標準沒有區(qū)分，而是籠統(tǒng)地用“德、能、勤、績”這一比較抽象的、難以量化的指標加以評價。
2、薪酬體系結構單一，尚未擺脫以工資、獎金為主體的傳統(tǒng)薪金制度。激勵方式缺乏多樣性，只是以增加工資、獎金為主要形式，缺乏如股權激勵、紅利、多樣化的福利手段等其他激勵手段。另外，激勵隨意性很大，把領導的個人意愿作為激勵的第一因素。這在很大程度上打擊了員工的積極性和創(chuàng)造性。加上以公平主義為主的薪酬設計原則，根本就難以激勵并吸引中高級人才。
（二）培訓手段滯后，重視不夠
1、培訓工作缺乏前瞻性。大多數(shù)銀行基本上沒有根據(jù)國內外金融業(yè)發(fā)展的趨勢,以及銀行經營戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、發(fā)展目標制定一套完整的人才發(fā)展培訓規(guī)劃。與國內外金融培訓教育機構的溝通不夠，不能充分利用豐富的培訓資源，培訓模式相對單一，現(xiàn)代化的培訓方式還未在商業(yè)銀行內部采用。
2、培訓的內容缺乏針對性。沒有區(qū)別管理人員和業(yè)務人員對培訓的不同需要;忽略對培訓效果的考核。培訓效果評價體系不健全，把考試作為唯一的效果評價方式，未開展培訓后跟蹤考察，未建立培訓效果的反饋機制。在人才培訓上往往流于形式，帶有一定的應付性。
(三)體制僵化，造成人力資源的浪費
1、缺乏科學的績效考評機制。我國商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，盡管當前有些銀行開始實行新的業(yè)績指標對員工進行考核。但從實踐中看，績效考核多流于形式。績效考核既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評結果與職務晉升、工資分配等很好地結合起來，難以實現(xiàn)促進整個組織績效改進與提高的績效考評目標。而且，往往片面強調了吸收存款的比重，相對忽視了資金效益率、資金成本率等方面的因素，不利于銀行長遠的發(fā)展。
2、管理制度落后。目前國內銀行仍主要以行政管理為主導，管理層次較多，這種金字塔式的多層次行政主導管理效益不理想，造成了管理人才的浪費，而且與西方商業(yè)銀行扁平化的以客戶關系為主導的管理模式相比營銷效果極差。絕大多數(shù)一、二級分行的人力資源管理部門還在沿襲傳統(tǒng)的“管人”、“管事”模式，行政性、總務性特征十分明顯，其日常工作也大量體現(xiàn)在一些重復性的項目上面，如考勤、人事檔案管理、薪酬福利等。另外，部分從業(yè)人員尚不具備良好的人際關系能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力，對現(xiàn)代科學的人力資源管理理念和管理手段缺乏了解。員工的招聘計劃帶有經驗色彩，主要根據(jù)應聘者的學歷、學位、專業(yè)情況來確定人選，忽略了崗位需要。這樣導致員工將職務上的晉升作為工作的目標，而將業(yè)績放在次要的位置上，不利于商業(yè)銀行利潤和專業(yè)人才的成長。
3、人才結構不合理。由于歷史原因，我國商業(yè)銀行冗員負擔沉重．拓展創(chuàng)新業(yè)務所需的人才寥寥無幾，整體素質相對較低。在商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展急需的科技人才、國際業(yè)務人才、法律人才、高層次客戶經理等高層次人才供不應求，人員的數(shù)量與結構的不對稱性較為明顯。國內大部分銀行招聘人必須由總行審批，分行以下基本上沒有招聘人才的權力，使許多急需的人才不能及時地進入用人單位，碩士、博士研究生等高學歷的智囊型人才明顯偏少。
三、對我國商業(yè)銀行進行科學人力資源管理的幾點建議
（一）構建有效的績效評估與薪酬激勵體系
1、界定不同崗位和職級的工作，并針對不同的崗位制定不同的績效評估辦法。依據(jù)人力資源規(guī)范管理的目標和職位序列的要求，對員工進行分類、分級管理。銀行各級管理者應按照銀行制定的人力資源規(guī)劃和對人力資源的要求,對每個員工、每個崗位的權、責、利進行明確,建立崗位責任制,并在此基礎上將考核指標進一步量化,與員工簽訂量化目標責任書。同時明確相應崗位的主要業(yè)績量化指標、工作職責與權利義務 研究制定規(guī)范合理、調整靈活的適合不同層次、不同性質工作崗位的員工業(yè)績考核指標體系。最后，將評估過程的結果與工資,或經濟利益聯(lián)系到了一起。對于員工的工資、獎金和福利,要使員工得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力和業(yè)績掛鉤,做到恰如其分、公平合理,并且隨著勞動生產率的提高而提高。
2、改革收入分配制度,合理拉開收入分配差距。科學調整商業(yè)銀行員工的工資待遇，實現(xiàn)薪酬的內部公平，樹立外部競爭力。嚴格執(zhí)行末位淘汰制．實行競爭上崗。對于那些績效易于評估,并且有很多職位數(shù)的崗位,則主要根據(jù)績效付酬,加強對工作量的考核,拉開干多干少、干好干壞的收入差距,鼓勵先進,鞭策落后。公平決定員工的薪酬待遇、職位變動和獎懲。工資分配實行工效掛鉤，在科學的績效考核基礎上根據(jù)員工對組織貢獻的大小，結合同一時期銀行業(yè)勞動力價格水平確定員工工資。對中高層經理人員采取年薪制，對一般員工則應推行以崗位為核心的職能資格等級工資與效益浮動工資相結合的崗位工資制。為優(yōu)秀人才設計特別的薪酬制度，將員工的努力程度、績效大小與勞動報酬掛鉤。銀行若不能為優(yōu)秀人才提供職務升遷的機會，可以通過制定類似客戶經理等級制、專業(yè)人員等級制的報酬制度，使其獲得與管理層職位相當?shù)墓べY報酬，以留住人才。
（二）建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的用人機制
1、進行科學的崗位設置。逐步壓縮、控制員工總量，不斷調整優(yōu)化員工結構，保證人盡其用,提高工作效率。我國商業(yè)銀行應當推行競聘上崗和勞動聘任制，同樣按照“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，雙向選擇，競聘上崗。對所有人員，無論是領導還是員工都定期進行崗位輪換，建立嚴格的“定期考核，比例下崗”的制度。培養(yǎng)員工的競爭意識，最大限度地發(fā)揮其自身效能，而且還可以不斷淘汰低素質人員,保證人才的合理流動。只有當一個人的能力與他從事的職位相一致時,才能使個人潛能得到全面開發(fā)和充分釋放。高能低位造成人才浪費,低能高位則貽誤事業(yè),只有通過雙向選擇,一個人才能找到合適的崗位,而銀行則通過保持人才經常性的合理流動來調整人才結構,提高員工的整體素質,進而提高工作效率。
2、改革晉升機制,拓展員工的職業(yè)發(fā)展通道。商業(yè)銀行應想方設法從根本上解決“官本位”問題,把優(yōu)秀人才對成長目標的追求從單一的“官本位”中解脫出來,對從事技術含量高、勞動復雜程度高、社會替換成本高的“三高”人員,借鑒國外銀行設立專業(yè)技術崗位,對不同層次的人才進行不同的職業(yè)生涯設計,拓寬專業(yè)技術人才的晉升渠道,。對干部的考核、選拔和使用，在制度上必須要根據(jù)商業(yè)銀行的特點，遵循“機會均等、信息公開、科學考評、擇優(yōu)錄聘”的運作原則，對基層銀行的各部門、各營業(yè)點的負責人實行憑業(yè)績和才干競聘上崗。這樣既可以增強干部的責任感和事業(yè)心，又可以增強人力資源選拔的透明度，大大減少選人用人中出現(xiàn)的失誤。在用人機制的改革中，應當突出績效。增加浮動獎金，浮動獎金完全與績效掛鉤，有績效就有浮動獎。拉開相同級別不同崗位員工的收入差距，實現(xiàn)以崗定薪，差別激勵。培養(yǎng)優(yōu)秀的高級管理人員或特別的技術人才，使每位員工都有自己的事業(yè)平臺和發(fā)展空間。
（三）建立健全科學的教育培訓體系，實現(xiàn)人力資源增值
1、不僅僅重視員工的學歷，更要重視能力，樹立正確的“人財觀”。把員工培訓放到事關企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度去認識，加大培訓投入，完善培訓內容，豐富培訓形式，根據(jù)自身員工隊伍的實際情況，制定不同的培訓重點，形成重視能力訓練的學習型銀行。培訓的重點由過去的單純的業(yè)務技能培訓轉換為以員工素質教育為主,開發(fā)員工的潛能,滿足員工發(fā)展的需要。鼓勵員工掌握多種業(yè)務知識，具備多項上崗資格，培訓一專多能的復合型人才在培訓過程中，除了向員工傳授服務技能外，應把企業(yè)文化融合其中，通過向員工灌輸銀行的核心價值觀念，培養(yǎng)“顧客導向”的服務營銷理念，以保證其提供的服務與銀行的目標相一致，與顧客的期望相吻合。
2、制訂符合業(yè)務變化的長期培訓規(guī)劃。我國商業(yè)銀行應從戰(zhàn)略高度對人力資源開發(fā)與利用進行長期規(guī)劃，明確制定對當前和未來員工數(shù)量和技能等方面的要求(包括對崗位、員工能力和資格的描述)，樹立起超前的培訓理念，制定出戰(zhàn)略性的人力資源培訓計劃。進行長期、持續(xù)、有計劃的員工培訓,建立有自身特色的員工終身學習系統(tǒng),保證每個員工每3—5年能參加一次系統(tǒng)培訓,全面提高員工的業(yè)務素質,開發(fā)員工的工作潛能,增強銀行的市場競爭力。
3、對重點人才進行分類強化培訓。對金融人才開展多層次的理論教育和崗位輪訓,通過在職培訓、集中輔導、重點深造、經驗交流、案例分析、境內外交流、考察學習等各種方式和途徑,例如，定期培訓各級金融部門負責人,使其能夠系統(tǒng)地掌握先進的金融理論和國際金融業(yè)的發(fā)展動態(tài),掌握相關的法律和經濟知識,不斷提高管理能力。培養(yǎng)精通經濟業(yè)務和國際、國內金融業(yè)務的高級復合型人才,增強其實際工作能力和同業(yè)競爭能力，使其英語、國際金融業(yè)務、國際金融法律法規(guī)、計算機網絡技術達到世界銀行業(yè)通常業(yè)務人員水準。要提倡和鼓勵員工利用業(yè)務時間，不斷學習深造，不斷提高理論水平和業(yè)務能力，為今后的發(fā)展積蓄能量。
