在過去的20多年里，中國經濟經歷了翻天覆地的變化。以市場為導向的改革在最近的20年時間里使中國的經濟實現了幾近兩位數的增長，這是一個了不起的成就。
從20世紀80年代初開始，中國企業大都從灰頭土臉開始，從黑暗中摸索開始，雖然舉步維艱，卻能歷經困難，展現出可敬的韌性和彈性，涌現出華為、海爾、聯想、中集、平安、等這些優勢的企業。但我們也注意到，20多年來，中國的企業就像時裝換代，一季比一季更接近國際水平。但一季換一季，換掉的也就被忘記了。在這一波又一波的市場淘汰中，中國的企業起了不小的變化。后起的企業比前者多看了一步，企業也就做得更大一點，中國的企業從小打小鬧甚至到現在可以去并購IBM(部分業務)，取得的成就和闖下的禍都變大了。
前方的挑戰依然非常嚴峻，企業的永續中國企業經營和高速成長是任何企業都需要面臨的話題。“中國企業壽命短”、“中國企業火不過三五年”、“中國大企業常常是規模越大利潤越低”“如何在中國獲得持續的高速成長”?怎樣才能取得現有事業的快速成長，更是常常困擾著企業家。無可否認的事實是，中國企業還存在嚴重薄弱環節，需要多年才能克服。
在企業界的多年經歷使我們有機會得以親眼目睹中國市場和商業模式的重大變革。在今天的市場環境中，要想取得成功，企業必須擁有一種全新的中國企業經營理念。本文系盛世六合公司通過對咨詢實踐的總結，概括出企業在中國市場運作的一些原則和做法。中國企業經營沒有固定的答案，只有永遠的問題。
中國企業必須糾正的3個中國企業經營理念
企業的永續中國企業經營和高速成長是任何企業都需要面臨的話題。中國企業為什么壽命短?怎樣才能取得現有事業的快速成長，更是常常困擾著企業首腦。這是一個管理時尚泛濫的時代，各種傳媒中充滿了各種有關中國企業經營技巧的概念，無數中國企業趨之若鶩。
盛世六合對各種各類中國企業經營技巧和中國市場環境也認真研究了多年，深深了解當前許多企業問題、企業現象絕非簡單的技巧問題所能解決。只有建立一種明確的哲學理念才能解決企業所遇到的各類繁雜問題。五、六十年代的西方企業為什么要在市場變化的情況下提出“重建公司”的口號。因為這一切比之單純的關于操作技巧的討論更為重要，在不同的中國企業經營thldl.org.cn理念指導下，企業的價值取向、行為準則、方法技巧也將完全不同。
中國企業經營最大的問題是浮躁嗎?發展慢是不是風險就小了?
世界上其實還有成長得比我們更快的二十年創業公司，在美國有思科和戴爾，前者因發明路由器而睨視天下，后者則靠一個史上未見的網上販售模式而成為全世界最會賣電腦的公司，它們基本上代表了當今商業的兩種成長路徑：高度壟斷的核心技術優勢，或獨一無二的商業渠道模式。在亞洲，則有施振榮的臺灣宏基，它和韓國三星、印度米塔爾-阿賽洛鋼鐵公司一道成為近年來亞洲地區最引人注目的明星公司。
現在有一種論調，認為這么多的中國企業經營出問題，主要原因是企業太浮躁了，企業發展太快了，發展快就會出問題嗎?發展慢就能化解系統風險嗎?家電連鎖巨頭國美、蘇寧以速度做大規模幾乎擊潰了整個產業中的競爭對手，雖然國美、蘇寧最后的發展很難判斷，但整個家電零售行業的大部分同行卻已經消亡了。中國白色家電知名品牌只剩下不到十家了，中國很多產業最終必然會象歐美一樣，市場將最終掌握在關鍵的少數幾個品牌手中，目前這些產業中絕大多數的品牌必然會消亡。
中國企業經營最大的問題是缺執行嗎?
從2004年開始中國企業經營理論界談的“執行”，吻合了相當一部分企業家，認為自己企業中存在的主要問題是企業內部對于企業領導人的意圖執行的不夠堅決。事實上我們現在談的執行是一個“老生常談”的話題，以前說的是管理實施問題，現在洋化一點說成是執行的問題，兩者之間并沒有核心的差別。
盛世六合認為，企業的核心競爭力就是企業的戰略制訂+企業的執行能力，執行問題弱確實是當前中國企業普遍的一個大問題，但不能就因此認為中國企業經營最大的問題是執行能力不強。
首先，執行力就是企業的綜合管理能力，涵蓋企業營運體系的方方面面。要具備出色的執行力必須建設一支專注于目標、有實際能力、具備專業化素質、有嚴格紀律的高效的隊伍，同時要有一套非常良好的企業運營流程來保障實施。企業的執行力是企業內部某些因素外化的結果。要提升執行能力首先必須提升企業綜合的管理能力。可以說幾乎所有的中國企業都存在執行不力的種種問題，或者說中國企業90%以上的企業在管理上的能力是欠缺的。中國企業要提升執行能力或者說管理實施能力是一個非常好的愿望，而且執行力也是必須要在中國企業經營中不斷提升的一個能力，但這是一個非常復雜和系統的工程。從這個層面上來說提升執行能力就如同要提升企業的利潤的口號一樣，確實是每個企業的追求和奮斗的方向，但對于當前的中國企業經營來說，這個“水桶”要補的短板太多了，并不能快速有效地解決中國企業實際問題。
其次，管理體系的核心在于戰略和中國企業經營的緊密連結，對于許多企業來說僅僅掌握怎么做，是遠遠不夠的，還需要知道為什么要這樣做。只有這樣，企業才能比較靈活地采取相應戰略，提高自身能力，建立起長遠的競爭優勢，并在競爭中勝出。
大多數公司不僅沒有戰略重心，連企業內部的中國企業經營方向也沒有取得共識，以致于企業優先順序經常改變、企業內部彼此競爭的項目濫用資源、潛力雄厚的構想被草草放棄、所謂的核心事業定義不斷改變，讓投資者及員工感到困惑。因此，當我們看到許多公司每年、甚至每月檢討策略決策時，也就不用大驚小怪了。
事實上，相對于執行力，企業的戰略應該放在更高的層面，相當一部分企業的困境絕對不是在于執行的不夠堅決和徹底，如果中國企業經營者不知道什么是正確的事只知道如何正確的做事，放開手腳可能更加危險;很多經驗豐富的企業家還在不斷的犯各種低級的錯誤。
中國企業向西方管理全面學習可以嗎?
管理永遠沒有標準的處方，我們向西方要學的是他們的方法論和思考問題的方式。而絕對不能是尋找一個拿過來就可以用的工具。
可以說當前是一個西方管理時尚泛濫的時代。前兩年大家還在考慮“基業長青”，研究“執行”，最近又流行“藍海戰略”，大家紛紛在尋找自己的“藍海”，想知道如何才能找到它。我們可以確定的說這些概念絕大多數無助于業績提升。很多企業迷惑于各種管理時尚，卻不得其中的真諦。
中國企業經營當前階段的問題與西方企業的問題迥然不同，如果只是盲目照搬，必然導致水土不服。任何一種管理理論只有放在歷史和文化的背景下去運用才有其生命力。
首先，中國和美國的市場環境截然不同，絕對無法按照美國當前的管理思維來要求目前的中國企業。在美國每個行業被三五個品牌所壟斷，美國的農場主除蟲的時候找除蟲的公司、收割的時候找收割的公司，市場已經細分到這個程度了而且非常的規范，但目前中國市場處于轉型期，政府監管的缺位、消費的不成熟、地方保護主義盛行、冒牌盜版盛行，中國市場和歐美西方國家的市場環境有極大的區別。
中國目前銷售的防盜門絕大部分產品是不符合國家標準的，國家制訂了防盜門的相關標準后，就有部分企業換個名字推出了安全門，這種安全門外觀和防盜門幾乎一模一樣，只是鋼板薄了，鋼板之間的材料改成蜂窩紙了，生產成本可以低兩三百元/每扇。你防盜門有國家標準，但安全門就沒有國家標準了，企業換個名字企業想怎么生產就怎么生產，現在這種門已經成為市場的主流，最早做這種門的企業如今都已經是行業內的領導品牌了，而一直老老實實中國企業經營的企業卻一再失去市場機會，到最后也只有被動的跟進生產安全門。上述現象不僅僅只是發生在中國的防盜門產業，在其他行業也普遍存在。
其次，現在各種管理專家和媒體不但扮演“傳道授業解惑”的師者尊位，也承載商界海量的管理理論和宣傳，同時還是提出“向西方企業管理全面學習來解決目前中國企業經營普遍存在的問題”最賣力的啦啦隊。商學院、中外管理咨詢機構、管理權威和媒體出于各自的認識和目的，其中相當一部分在強烈的利益誘惑和爭取客戶的競爭壓力下，就象好萊塢編劇一樣，各種“品牌”、“核心競爭力”等管理概念層出不窮，有一段時間說家族企業，有一段時間說核心中層、有一段時間說多元化和專業化、有一段時間說核心競爭力等等。有一段時間說家族企業要發展就要依靠職業經理人，結果是職業經理人出賣了企業。
對于當前的中國企業經營來說，即使認同向西方管理全面學習，但也會面臨著學什么內容，怎么學的問題。況且在西方并也沒有一套適合所有企業的管理體系和運作模式。
對于中國企業經營來說，管理上的挑戰是無窮無盡的，我們永遠找不到一個一勞永逸的解決方案;但是萬變不離其宗，只要我們從中國企業經營的根本問題出發去思考、去探索，就始終不會迷失方向。
無可否認的事實是，中國企業普遍還存在嚴重薄弱環節，大多數中國企業要迅速具備上述問題的解決能力是不可能的，中國絕大多數企業都還在摸索的階段，需要很長時間才能完成這場痛苦的蛻變。
企業的運作應是有機的統一體，單從一、兩方面下手很難解決企業長治久安的問題，而且，你若不清楚自己的企業目前是在一種什么樣的市場環境下，不清楚企業在一種什么樣的理念慣性中運行，僅靠一兩個點子、技巧是解決不了問題的，關鍵是從根本上改變企業的中國企業經營哲學。
在中國，有海爾、華為、聯想等很多優秀企業，它們的管理實踐和探索為我們提供了很好的借鑒范本。我們認為在企業當前中國企業經營過程中關鍵是把握好以下四點：
在保守(企業一定要穩健、每個企業只能死一次)和創新(持續的變革和創新)、在現在(做好主業、不斷提升企業的核心競爭力)和未來(適度多元化，加快積累、壯大發展)的過程中尋求平衡。至于現在談的很多的一些技巧和招數都只是一種可以選擇的方法和手段。
第一、中國企業經營要穩健，每個企業只能死一次!
企業在其發展過程中不可能不經受重大的磨難和危機，但是你準備好了嗎?
全球500強企業的平均壽命是40～50年;一般跨國公司的壽命是11～12年;中國集團公司的平均壽命是7～8年;中國中小企業的平均壽命是4年。中國有許多不斷涌現、又迅速消失的“流星”企業，如巨人、愛多、秦池、三株等。中國企業普遍的抗風險能力很弱，根本的原因是中國企業經營應對風險的準備太少，很多企業把希望寄托于政策的延續上、寄托在假想的市場規模上，一旦這一假設條件有所變化，企業根本沒有應變的能力。
浙江一家生產機電設備的出口規模企業，產品100%出口美國，在銷售的供不應求情況下，企業投巨資建立新工業園，就在快落成的時候遭遇美國反傾銷，企業最后被迫退出美國市場，一個好端端的企業因為資金鏈斷了一下子就消失了。
國內企業真正進行市場化運作的時間長的不過20多年，短的也就區區數年，幾乎沒有經歷過大的風浪——社會動蕩或經濟大蕭條等，不像美國的GE、IBM等企業已經有過多次跌倒了又爬起來的歷史，已經歷練了大批的經驗豐富的CEO和各層級的經理人。然而，我們的很多企業往往才經歷過一次成功，還沒有被失敗檢驗過，管理基礎的薄弱根本無法一蹴而就補上來，還不知道一旦遇上風浪會不會沉沒。中國20多年來經濟長期高速發展，很多企業已經習慣了這種多年的高速增長，一旦經濟發展停滯，國內金融環境變化，產業政策調整，很多企業可能很難生存下來。另外，自由貿易讓資本的流動加快，同時也會增加金融市場的風險，比如1994年的墨西哥金融危機，1997年的亞洲金融危機，1998年的俄羅斯金融危機，以及最近發生的阿根廷金融危機，對資本大量流入流出造成極大風險，對于中國企業經營來說，對此應該未雨綢繆。
除此之外，走內涵式發展道路，不斷提升企業核心競爭力是穩健務實的根本涵義、也是是企業高速穩健發展的唯一方法。
第二、做好主業，不斷提升企業的核心競爭力。
如果你企業主業所在的產業最后只剩下四五個品牌了，你的企業會在里面嗎?
在1997年的時候，麥肯錫曾經有個關于中國白色家電行業的報告，報告預測當時95%的白色家電品牌必將消亡，中國的白色家電產業只能剩下四五家。近十年過去了，在1997年的時候，榮事達、小天鵝、春蘭、科龍、華寶、華凌、長嶺、新飛、美菱等曾經相當規模，風光一時的企業都不復當年風采，有些企業幾乎難逃被收購的命運。從目前中國白色家電產業的演變趨勢來看，未來每個產業只剩下四五個強勢品牌是必然的結果。
中國有200多家汽車整車廠，有400多家啤酒廠，有1600多家化學制藥廠，有360家乳制品企業。這些行業的企業必將面臨重大考驗。這些行業市場自由化，政府管制逐步放松，競爭異常激烈。這就要求企業必須保持它的競爭力。如果中國市場都像歐美那樣，每個行業被三五個品牌所壟斷，你還能做什么?我們必須認識到，你的企業在十年后，二十年后的市場地位是什么?如果整個產業只剩下四家、五家了，你還能在里面嗎?在未來的十年后，中國的很多產業可能只會剩下四五個品牌。中國電動車產業目前有1000多個品牌，整個產業中最大的企業銷量也不過數億，做好主業，抵制誘惑，目前的電動車優勢企業完全可以立足國內電動車市場資源，構建營銷優勢，帶動制造能力和研發能力的提升，在未來五到十年內快速發展到上百億規模。
在主業清晰情況下，哪怕是小產品，只要一以貫之，不斷創新，也能發展成世界級大公司。這方面的典型例子很多，如美國吉利公司憑一把剃須刀、麥當勞公司憑一包漢堡包加薯條、可口可樂公司憑一瓶飲料、寶潔公司憑一瓶化妝品而進入世界500強行列。這些企業幾十年一貫制，盯住主業，創出一條路子，得到豐厚利潤。世界500強企業在中國企業經營中采取的謀略，一方面從外部變革走多元化道路;另一方面從內部變革，實施“歸核戰略”。所謂歸核戰略，簡單而言，就是要求企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，走集約化道路。而目前中國的汽車、家電、鋼鐵、水泥、啤酒、制藥這些行業，資源分散程度非常高。
對于一個企業而言，核心主業不強是不可想像的。核心主業就好比企業的重心。重心不“重”，就不穩;沒有核心主業，企業就會在市場競爭的大潮中站不穩腳跟。世界500強之所以能在變幻莫測的國際競爭中站穩腳跟、不斷發展，其原因就在于它們都有自己的核心主業。
行業未來的競爭必將是從生產、物流、研發、規模、成本、品牌等全方位的體系競爭。中國企業經營必須盡快提升企業的核心競爭力。巨大的機會和嚴峻的挑戰擺在每個國內企業的領導人面前。
第三，適度多元化，加快積累、壯大發展。
華為和聯想都是中國企業經營的驕傲，華為堅持專業化專注于通信產業，已經成為全球通信產業一個顛覆性的力量，2005年銷售收入達到453億元，在移動網絡、NGN、光通信等業務領域已經具備世界競爭力。但聯想的非相關多元化同樣取得極大的成效，聯想控股旗下擁有五大實業，聯想集團(由原來的聯想集團收購IBM個人電腦事業部而成、PC市場份額全球第3)、神州數碼(IT產品的分銷)、弘毅投資(并購投資管理)、聯科智地(房地產開發)，聯想投資(風險投資企業)，華為和專業化和聯想的多元化可以說都取得了極大的成功。但從普遍意義來說，聯想對于中國企業經營來說更具有現實的參考意義。
