北京亞那科技股份有限公司的前身北京亞都建筑設備制品研究所，成立于1987年，當時注冊資金5萬元，專門從事人工環境及其產品、生物制品的研究、生產、經營和技術服務業務。經過11年的發展，亞都公司發生了巨大變化：注冊資金增至15840萬元，增長了3000多倍;總資產不斷擴張.現已達到6億元;營業額以年平均300%的速度增長，現已達10億元;產品業務領域從加濕器—種擴展到了5大領域、10大系列、近百個品種;累計獲得專利40余項;企業機制不斷創新，1993年進行了股份制改造，成立了亞都科技股份有限公司，完成了現代企業制度的建立過程。今日的亞都已經實現了科研、生產、貿易、服務一體化，發展成為—家實力雄厚的由十幾家專業公司和地區性公司組成的高新技術企業集團，亞都品牌已經成為全國知名品牌，其主導產品的國內市場占有率高達80%。
亞都科技股份有限公司何以能高速成長?究其原因，主要有以下幾點：
一、適應市場經濟規律的科研開發體系
亞都公司屬全國科技百強企業。“科技為本，科技興企”是亞都公司—貫堅持的戰略思想。亞都公司成立伊始，通過技術轉讓實現了原始積累，以后通過自身滾動發展，科技投入每年都大幅度增加。11年來，亞都科技投入占營業額的比重平均在8%左右，這一比例遠遠高于國內企業1.5%的平均水平，基本上接近于發達國家高科技企業的科技投入水平。
亞都公司的科研開發一貫堅持以市場為先導的原則，不僅追求技術的高新性，更追求產品的市場適應性、競爭性和高附加值。如果“只顧低頭拉車，而不抬頭看路”的話，必然會導致科研開發的失敗。
亞都公司是知識經濟的實踐者和先導者，其高速增長主要靠的是公司的智力資源。在公司300多名正式員工中，具有中高級職稱或研究生以上學歷者高達70%此外。公司還充分利用北京當地的智力優勢，聘請了清華、北大等高校的200多名教授擔任顧問。
二、“四自”機制的徹底實踐者，真正的市場競爭主體
亞都公司一成立、就在市場經濟的大海中博擊，自主經營，自負盈虧，自我完善、自求發展。亞那公司是市場競爭的真正主體，其行為的出發點就是按市場經濟規律辦事，亞都公司準確把握了市場競爭的基本準則，一切為客戶著想。亞都的信條是不僅向社會奉獻高質量的產品和滿意的服務，而且也奉獻愛心，擔負責任。
三、緊跟時代脈搏的創新意識和創新實踐，徹底避免“大企業病”和“民營企業病”的發生
所謂“大企業病”，是指企業發展壯大到一定程度后所表現出的信息溝通成本過高、組織運行效率過低、集權與分權矛盾突出、戰略成長方向不清、官僚體制泛濫等弊病，又稱“恐龍病”。所謂“民營企業病”.是指民營企業發展到一定階段所表現出的創新能動性弱化、能人經濟與企業家群體化矛盾突出、機制創新與家族意識矛盾顯著等現象。
亞都公司發展到今天，通過產品創新、組織創新和機制創新，避免了“大企業病”和“民營企業病”的發生。
產品創新 10余年來，亞都公司的產品線在深度和寬度上不斷拓展，實現了產品的換代升級。作為亞都公司主導產品之一的加濕器，已經從超聲波系列升級到超凈系列，目前已經開發成功加濕、加熱、凈化三合一新產品;亞都公司的產品領域已從加濕器擴展到換氣機、氧氣凈化器、健膚美容臺、生物工程制品等多個領域。目前國內許多新興企業火爆一時，但好景不長，曇花一現，關鍵是缺乏換代產品，“一種產品吃到死”，而亞都公司沒有陷入這種困境。
組織創新 亞都公司根據企業發展的客觀需要，進行了系統的組織變革和創新，正確處理了集權與分權的關系。目前，亞都公司成立了資財管理中心、企劃經營中心、市場管理委員會中后勤總務中心，將原有的生產車間改組為事業部或分廠。通過這種分權化改革.極大地調動了員工的積極性，提高了組織運行效率，降低了運行成本，克服了民營企業集權化程度過高的缺陷，實現了由能人經濟向企業家集團化的轉變。
機制創新 亞都公司是北京市現代企業制度試點企業。通過試點.明晰了產權，明確了職責，強化了企業經營管理的科學性，使亞都公司駛入了現代企業運行軌道。1993年，亞都公司又進行了股份制改造，實現了股權的分散化，進一步規范了企業的運作，使企業在機制上又實現了一次飛躍。目前，亞都公司的股權結構是以國有法人股為主，其它法人股為輔的混合所有制形態。
四、把握企業核心成長領域，企業經管戰略得當
亞都公司一直致力于IAQ(室內空氣品質)領域，積累了豐富的生產、經營和營銷經驗，培養了大批人才，擁有了多項專利技術，形成了公司獨特的經營理念，培養了消費者強烈的品牌偏好。亞都公司認識到，IAQ是自己的核心成長領域。在這個前提下，亞都公司不斷拓展業務空間。可以講，亞都公司正確處理了專業化與多樣化的關系，沒有盲目進入自己不熟悉的業務區域，降低了經營風險。
綜上所述，亞都公司能夠實現高速增長和持續增長并非偶然，亞都公的經驗值得借鑒。
