改制企業是國有企業改革的產物。目前,中國石化擁有改制企業800多戶，改制職工13萬多人。它們雖然改制后已經走向市場，但大部分企業獨立生存能力較差，主要依靠母體企業、服務母體企業。近一年多的時間，改制企業出現了許多問題，信訪量大幅上升，同比上升94%，有的改制企業還發生了群體性事件。為此，中國石化于2011年10月專題召開了改制企業信訪穩定工作研討會，會上，黨組領導李春光副總做了重要講話，要求“對改制企業的問題，不管不行，非管不可”。同時，“管理要適度，不該管的事堅決不能管。”這就為今后做好改制企業的管理工作指明了方向。
如何才能做好改制企業的管理工作呢？筆者認為，主要體現在對改制企業的“管”與“放”兩個方面：“管”，就是管控、監管，有效管控是對改制企業實施幫助，保障改制企業長期穩定的必要手段；所謂“放”，就是要放權、放手，讓改制企業在一定范圍內自主經營、大膽管理，母體不去束縛他們的手腳，更不能以幫助者自居，給改制企業找“麻煩”、添“困難”，使改制企業很難處理此類“幫助”。
那么，改制企業的“管”與“放”具體體現在哪些方面呢？下面，筆者擬對此進行分析。
一、“管”的主要方面
母體企業對改制企業必須進行監管，這是不容置疑的。筆者認為，雖然母體與改制企業不再是過去的行政領導關系，但改制企業在資源享用、黨建關系等方面還依賴母體，母體完全可以通過關聯交易等手段對改制企業實施管控。事實證明，有效管控是對改制企業的最大幫助，凡管控到位的改制企業問題較少，雖然他們也面臨一些困難，但至少都能夠正常運轉，沒有發生不穩定情況。在“管”的過程中，重點要注意以下幾個方面。
（一）對改制企業的日常運營既要監督其建立有效機制，又不能攬在懷里全盤代管
改制企業的重要事項都必須建立機制，其重大投資、重大擔保、領導調整、內部分配、大額資金支出等重要事項都要有章可循。母體企業不僅要督促其建章立制，還必須掌握其實施效果，并且平時就要知曉制度執行情況，發現問題及時督促改制企業完善機制、健全制度，不能等問題出現后再亡羊補牢。母體對改制企業的知曉，僅憑領導匯報、職工反映是不夠的，還必須采取措施深度介入。如有的向改制企業派駐代表，有的企業對改制企業定期審計。只有全面掌握情況才能正確管控，有的放矢。大部分改制企業對母體今后的政策取向了解不多，容易急功近利而忽視長遠利益。母體必須注意引導、監管，幫助改制企業少走彎路，少犯錯誤。但管控并不是全盤代管，“管”就是母體企業要通過機制管住主要方面，促使改制企業學會自己管理。路最終要靠改制企業自己去走，闖市場還必須要親身探索、積累經驗。母體管控改制企業要切忌包打天下，注意管控的范圍和分寸。
（二）對改制企業經營者既要支持其依法行使權力，又要監督其是否存在“三不”行為
所謂“三不”行為，是指“決策不透明、管理不規范、維護職工權益不到位”的情形。由于改制企業的監事會成員多數是由經營班子或管理人員構成，很難起到真正監督作用。這就使得改制企業的命運完全系在經營班子甚至主要經營者一人身上。一些企業改制后“三不”現象普遍發生，其根本原因是企業經營班子自身存在問題。母體企業必須對經營班子實施管控，要了解他們的個人收入及資產，督促他們決策重要事項時必須溝通，提醒他們無論何時都不能忘了職工利益，要求他們維持穩定首先“從我做起”。但從另一方面講，改制企業的經營者是企業的“領頭羊”，承擔著方方面面的壓力和責任。改制企業外部矛盾復雜，內部利益沖突明顯，經營班子處理各種問題時，必然需要母體的支持。母體企業務必旗幟鮮明地支持經營班子依法行使權力，支持其以法律為準繩大膽管理，帶領企業走上振興之路。
（三）對改制職工既要關心他們的生活，又要管控他們的思想動態，引導他們轉變思想觀念
企業改制后，許多改制職工一直懷有濃厚的母體“情節”，認為原來都是同一單位的職工，現在自己被“改制”是一種“不公平”。他們即使勉強同意改制了，但“人改心不改”，一直在心底深處存在著抵觸情緒。心理“失衡”后的改制職工極易因一件事甚至一句話引起群體“共鳴”，從而引發不穩定因素。一些改制職工存在著收入只能比母體好、不能比母體差的攀比心理，常常拿局部的不足片面的與母體攀比。對種種不良思想動態，母體企業要及時疏通，加大輿論宣傳，樹立正確的輿論導向，引導他們轉變思想觀念，踏踏實實地靠勞動創造財富。同時，對于改制職工確實存在的困難，母體企業一定要真心關懷。要保證改制職工“有活干、有飯吃”，要針對不同性質的企業“分類施策，區別對待”，合理合規地支持。既不能只講支持不講原則，又不能只規范不支持。
二、“放”的主要方面
對改制企業的“管”是必須的，但沒有“放”，將會使改制企業將母體作“靠山”而喪失進取精神，成為母體企業長期的包袱。所以，對改制企業的管理在重視“管”的同時，還要注意“放”的方面。
“放”就是母體企業在管控范圍內放手讓改制企業走自己的路，干自己想干的事。改制企業作為一個獨立的法人企業，必然存在著一些對內對外經營活動，對這些經營活動的許多事項，改制企業有能力自己規范管理，母體企業應著重管控“結果”而放手“過程”。母體企業在日常工作中應該“放手”的事項很多，但尤其要在以下幾個方面注意。
（一）聘用施工隊伍
改制企業在母體施工時，雙方都應該以合同為依據履行合同約定的權力和義務。分包工程、選派隊伍是件大事，改制企業都有完善的制度體系。承攬工程以后，改制企業自然會根據施工任務、甲方要求、施工隊伍資質能力等情況統籌安排。如果不能按合同完成任務，就應該承擔相應的責任，母體完全可以追究處理。誠然，若在母體企業內分包工程按規定應該報母體企業審批，但“審批”不是“推薦”，不能成為給改制企業安排施工隊伍的“理由”。現實中，許多母體企業經常給改制企業“推薦”施工隊伍，改制企業迫于壓力不得不“遵照”執行，造成了價款結算高、施工質量差等許多“弊病”。而且一旦出現問題，很容易互相扯皮責任不清。事實上，也確實有些問題不是母體推薦隊伍造成的，但各施工隊伍內部關系復雜，出現問題后很難甄別。所以，最好是母體企業不要涉嫌向改制企業“推薦”施工隊伍。
（二）采購物資材料
改制企業有時需要采購一些物資材料，改制單位一般都是按照制度規定采取招標詢價方式，負責任的改制企業完全有能力做好此項工作。如果母體企業向改制單位指定生產廠家，就會擾亂改制企業的正常采購程序，同時價格偏高。如果這些物資材料用于母體企業，就會形成“羊毛出在羊身上”的“轉嫁”現象。甚至有些企業為了繞開中國石化物資采購統一管理的規定，有意通過改制企業為母體企業采購工程物資。這種違規現象若出現問題，將會對母體企業造成無法挽回的損失和影響。
（三）要求解決“困難”
由于多種原因，一些母體企業工作中也會遇到“困難”，便暗中指使改制企業幫助解決一些自己難以解決的問題，如：在改制企業報銷費用、發放獎金，甚至為某部門添置固定資產等。這實際是在要求改制企業違規違法，明顯給改制企業增加困難和風險，遺留的后果非常嚴重，也非常危險。改制企業的賬務不僅要接受母體企業的管控，同時也接受當地稅務、檢察等部門的檢查，即使短期內沒有被發現，也不能保證未來不被查實或追溯。一旦問題暴露，改制企業受損失，母體企業受連累。
（四）處理廢舊物資或殘次產品
許多改制企業經常處理一些廢舊物資或殘次產品，這本不涉及母體企業的任何事項，但有些母體企業總把它列為“敏感”事項而予以“管控”。這讓改制企業十分為難，無法拒絕“正當”的監督管理，最終卻往往造成改制企業的效益流失。
實際上，母體企業直接出面在以上四個方面“管控”改制企業的情況并不多，而更多的是母體企業的個別領導或權力部門以“母體”的名義，向改制企業“發號施令”。這種情況一般是“口頭指示”，很難區分是否屬于母體企業的正常“管控”。即使明知要求不合理，但由于提“要求”者掌握著母體資源，改制企業也不敢得罪，只能被迫接受。所以，母體企業對自己權力部門及人員的嚴格管理，也是對改制企業的支持和幫助。
三、小結
“管”與“放”是幫助改制企業健康成長的兩個“車輪”，二者相輔相成，缺一不可。“管”是保證改制企業良性運行的根本手段，“放”是促進改制企業自主發展、最終脫離母體的必經之路。但是，“管”要注意方式，“放”要掌握分寸，要在一定“管”控范圍內合理“放”權。真正做到這一點也是不容易的，需要針對不同的改制企業找到合適的“平衡點”。過度管控是放手不夠，改制企業容易喪失進取精神；缺少管控是放手太多，改制企業容易誤入歧途。對改制企業的幫助，除提供資源以外，就是要掌握好適度的“管”控和“放”手。
總之，對改制企業該“管”的方面一定要管起來，不該“管”的事項一定要“放”開手。不論是“管”還是“放”，都是為了保障改制企業穩定，促進改制企業的健康發展。對改制企業今天的規范管理，最終目的是為了明天的放手發展。
