一、現狀分析
1．設備現狀
運輸部專業化管理涉及排矸、通勤、貨運、設備租賃四部分，現有排矸車輛111臺，通勤車輛146臺，貨運車隊7個、推土機和裝載機等大型機械設備40余臺，專業機械設備維修廠一個。其中，貨運車隊和通勤車輛中38%均為具有法人資格的社會車隊，與運輸部自有設備統一管理，統一調配，統一服務，統一結算。
2．經營現狀
2007年實行專業化經營管理后，運輸市場逐步做大，產值逐年增加，僅當年產值就實現5600萬元，同比增加4440萬元。5年來平均每年產值增加3300萬元。2012年，運輸部產值預計將達到2.6億元。但是，在發展的同時還應看到，在陽煤集團開疆拓土、轉型發展的新形勢下，運輸部排矸業務拓展緩慢，市場占領滯后；公路煤運業務只向個體經營者收取管理費，無法將運費產值納入運輸部；自有資金不足，造成社會車輛營運收入占到運輸部同類收入近40%，使得運輸部利潤相對減少、集團內部就業安置受阻。
3．市場現狀
目前，運輸部圍繞排矸、通勤、公路煤運、設備租賃四大塊業務開展專業化管理工作，開拓了排矸點12個，開通固定通勤線路35條，貨運場點8個，設備租賃點8個。隨著集團公司煤炭主業的快速發展，除十大主體礦之外，新建和聯營兼并礦井近三十個，煤礦分布區域迅速擴張至全省6地市15個縣區，而作為陽煤集團的專業運輸團隊，運輸部現有的排矸點僅占集團公司的30%，通勤線路占50%，由此可見，專業化運輸市場占有不充分，發展潛力巨大，市場前景廣闊。
4．管理現狀
近年來集團公司的快速擴張，在人力物力上投入了大量資金。為了緩解資金壓力，減少投入，運輸部在專業化管理中采取了強化自有資金管理和吸收社會資源進行托管相結合的管理模式。這樣，運輸部可以在增加產值的同時擴大專業化管理范圍，而個體經營者則能在運輸部的指導和監管下按要求完成生產任務獲得盈利，從而形成了“一舉三得”的互利共贏經營局面。
二、存在的問題
1．流轉環節中的納稅成本增加，導致企業成本上升
為避免合同糾紛，并考慮到原個體經營者前期已經進行了大量的投入，運輸部在通勤、貨運、排矸三塊業務中對符合條件的個體經營者采用了托管的管理模式，將原來的個體經營者與各用戶單位的兩方結算，改為個體經營者與運輸部、運輸部與各用戶單位的三方結算。這樣做的結果，就使得同一項業務經過兩次流轉環節，個體經營者、運輸部分別各確認一次收入，同時計提上繳兩次稅金，而個體經營者結算的價格已經是市場最低價了，所以增加流轉環節而相應增加的成本最終是由集團公司各用戶單位承擔。
2．管理地域空間跨度大，致使專業化管理難度加大
管理方面，由于專業化管理業務點多面廣，整體來看，對于托管單位的管理顯得力不從心。近幾年，集團公司各單位又增加了駐礦通勤業務，車輛和人員都在礦上常駐，運行區間循環在礦周邊的工作地點。這樣，職工和車輛也遠離本部，車輛的日檢全部由司機一人完成，無法實施有效監管，司機容易麻痹大意，致使安全隱患增加。
3．通勤車輛利用率有待進一步提高
目前，運輸部通勤車輛平均日運行僅150公里，與同行業相比，處于較低水平，主要原因是：被服務單位按往返為一個趟次進行結算，而車輛到達被服務單位與載人返回的間隔時間太長，本部距離服務單位比較遠，等待時間長，無法及時對車輛進行合理調配，造成設備在等待期內閑置，降低了車輛的利用率。
三、解決的方法和途徑
1．集中有限的資本優勢，吸納社會資源，創新管理模式
為適應陽煤集團煤炭主業的發展格局，運輸部首先應充分利用自有資金，不斷更新運輸設備，提高運輸能力，積極開拓外部市場，擴大專業化管理隊伍，增加營業收入；其次，充分利用社會有利資源，對符合條件的個體經營者進行審查，按照一崗雙責的原則，采取“包經營任務、保安全運作”的管理方法進行托管，達到雙贏目的。最后在客運方面，做如下考慮：保留現有市場通勤的市政職能，完全實行零票方式。
2．依托管理優勢，組建專業化隊伍，開拓區域市場
為適應煤炭主業發展格局，集團公司提出了“建立管理跨度適當的母子公司管理體制”的發展新思路。為了解決通勤設備利用率不高的問題，可以考慮借鑒集團公司組建區域煤炭銷售公司、區域物資供應公司的方式，組建區域運輸公司，將車輛劃分至各個區域運輸公司進行管理。
3．做好基礎管理工作，準確進行財務核算
（1）合理確定結算價格。價格采用成本法測算。成本費用分為固定費用和變動費用。固定費用主要包括設備的折舊、修理費、保險費、人工成本等支出。變動費用主要是油材料費。確定成本項目后按照所服務單位運營要求，計算出單趟成本消耗，在此基礎上考慮一定的利潤率（一般按10%計算）和相關稅費后，確定出單趟運行價格。
（2）根據市場影響建立燃料聯動體系。在實際作業中，油料的價格受市場影響波動較大，必須確定燃油的價格聯動周期，原則上不少于6個月。在周期內平均燃料油價格比前一周期變化幅度超過5%，相應調整價格；如變化幅度未超過5%，則到下一周期累計計算，直到累計變化幅度超過5%，進行價格調整。同時，為降低成本、提高效率，漲價部分由企業內部消化5%。燃油成本比例，根據運輸部歷年成本消耗情況確定為通勤21%、貨運18%。
（3）做好合同的簽訂、相關數據的認定工作。合同是否按時、準確地簽訂直接影響到收入結算的時間和資金周轉的效率，所以要認真研究合同條款，通過實際運行中發現的問題，不斷進行修改完善。做好相關手續的日常搜集、整理、匯總、認定，確保財務核算基礎數據的準確性和及時性。
（4）有針對性地打造專業人才隊伍。車輛由分散管理變為集中管理、統一調配后，車輛的使用率得到了提高，在市場中呈現出明顯的競爭優勢。專業化管理離不開高素質的專業隊伍，教育培訓是提高專業化隊伍素質和能力的有效途徑和重要手段。要因地制宜，借助地域優勢，除了選拔人才、培養人才，還需要引進人才、盤活人才，使人才發揮智慧、橋梁和紐帶作用，用人才引領運輸企業專業化管理發展。
四、結論
從五年的專業化經營管理來看，運輸部的產值規模、設備規模不斷擴大，企業形象、品牌效應已經深入人心，實現了經濟效益和社會效益的雙豐收。運輸企業未來的發展依然要立足于發揮專業優勢，牢固樹立服務意識，加強生產服務過程的精細化程度，提高服務質量，創新管理模式，堅持不懈地走專業化經營之路。
