目前中國國內的ERP系統應用中，能夠按期、按預算成功實施實現系統集成占10%～20%；沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%～40%；失敗的卻占50%。我國擁有近15000家大中型企業和1000萬家小型企業，有大批的企業需要在市場環境下實現管理現代化，依托ERP管理思想與工具帶動企業的健康發展。以下將對中國企業在ERP實施過程中存在的問題進行分析，并以中國聯通的ERP項目實施為例，提出相應的解決措施。
一、國內ERP實施現狀及原因分析
中國的ERP應用目前仍處于培育階段，市場不成熟，企業的現代企業理念正在建立，在這一過渡階段，整個ERP行業應用問題比較復雜，尤其是不同行業企業的經營重點與關鍵點卻有著很大的不同，使得ERP在應用中所表現出的直接效能與價值有很大的差異。
（一）理解誤區影響實施效果
不正確的理解往往影響實施的效果，造成投資與收效的不匹配。目前國內企業對ERP的理解誤區主要有以下幾個方面。
1．過分放大ERP的作用
許多國內企業把ERP當作提高企業管理水平的工具甚至是治療企業管理問題的“靈丹妙藥”，有些企業領導和管理人員只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握ERP的實質，以為買來軟件裝上就行了。殊不知，上ERP，管理是根本，必須完成管理思想的蛻變和業務流程的再造，ERP才能真正發揮出效用，盲目上馬只會讓企業和員工無所適從，投資巨大卻造成更大的混亂。
2．誤解縮小ERP的作用
不少企業領導將ERP當做是賬務處理的工具，認為上ERP是財務部門的事。更有些員工認為，上了ERP，就把財務的工作轉移到業務部門去做了，為此抱怨連連。如果企業領導和員工不能充分理解ERP的核心思想，不明白實施ERP是企業解決資源最優配置，追求降低成本，提高競爭優勢的一個過程，ERP就無法充分發揮其效用。
3．需求分析不到位
有些企業事前未能充分了解ERP的功能和作用，在不具備條件的情況下盲目引進，真到實際應用過程中才發現產品推薦與實際需求相去甚遠，要想改動程序設計則又是一筆不小的投資，于是企業只能被ERP牽著鼻子走，使用少部分模塊，以維持企業的正常運轉，該項目失敗也就在預料之中。
（二）傳統管理理念的桎梏影響實施效果
1．ERP對傳統意義上原始憑據的傳遞和審核是一大挑戰
基于國外企業的誠信原則，ERP信息傳遞對原始單據真實性、合規性的審核控制功能比較弱。中國企業卻存在大量的假合同、假發票、假報賬，所以中國企業內部管理體系從來都具有嚴格的原始憑據審核機制，包括文件、合同、發票等原始單據的審核，還有當事人、證明人、預算管控人、部門負責人、公司負責人等等一系列復雜的簽批程序，原始憑據的審核要經過數道關口才能最終完成財務入賬。在管理未完成優化再造，各層級管理者的習慣未改變以前，ERP的安全性和真實性會受到普遍質疑，而使其推廣效果大打折扣。
2．ERP對員工的整體素質是一大挑戰
ERP實施的過程，將出現泛財務化和非財務化兩種趨勢，泛財務化是指大量的會計基礎工作由業務前端人員直接完成，非財務化是指原來財務部門人員需要更多的了解業務運作流程，工作時間原來大量集中在憑證審核、手工做賬、憑證裝訂等基礎工作，轉向業務風險控制，參與到公司的業務分析和決策中。這對公司人員的素質是一個大挑戰。要求人員既要熟悉系統，也要熟悉流程，業務人員要懂財務知識，財務人員也要懂業務知識，這種知識和信息的融會貫通，需要有針對性地培訓，也需要熟悉和適應的過程。盡管絕大多數企業ERP系統上線前，供應商都會對操作人員進行使用培訓，但由于觀念未及時更新和基礎知識結構不完善等問題，培訓效果總是不盡人意，員工在實際應用中遇到不少問題難以解決，從而對ERP這一新生事物產生一定的畏難情緒。有的企業ERP項目已實施三五年，仍存在執行不順暢、人員素質低的現狀，導致ERP對管理的促進作用難以充分發揮。
3．ERP對審計和檢查是一大挑戰
大多數ERP系統上線使用以后，會計憑證不再能完整顯示借貸對應關系，明細賬不再打印，查賬變得更困難。賬務處理通過跨系統的信息無逢鏈接自動完成，如收入通過營收系統、成本通過庫存管理系統、合同通過合同管理系統和采購管理系統等，基礎數據信息直接傳遞到財務核心系統進行自動賬務處理，加大了財務檢查、內部審計等內部檢查和中介審計、稅務檢查，國家審計等外部檢查的難度。一是對信息交互可信度的檢查，二是賬務處理正確性的檢查，這些對審計和檢查人員的素質提出了更高的要求，目前，大多數企業上ERP后，內部檢查和外部檢查人員基本是束手無策，使企業舞弊風險急劇上升。
（三）管理基礎的準備不足影響實施效果
1．基礎數據準備不足
ERP系統運行的基礎是具有準確和完整的基礎數據。然而，90%以上的企業存在基礎數據不能滿足要求的問題。有的企業ERP項目已經實施10年，基礎數據的準備工作還未完成，一些ERP的模塊功能，由于沒有基礎數據的支撐無法運作，白白浪費了投資。由于缺乏MRP基礎，中國企業上ERP前的信息化基礎遠不如西方國家，基本上是在實施的過程中進行補課，帶動或彌補信息資源的基礎建設。如果不充分了解企業的信息化基礎而完全照搬國外經驗上ERP，一次性實施大規模的投入，會給企業帶來經營風險。
2．管理流程優化不到位
ERP的上線使原先的一些業務運作發生了變化，需要有兩方面的調整適應，只有內部管理流程與ERP的管理特點相適應，才能發揮大的效用。中國的企業，往往由于歷史的慣性，沉湎于傳統的管理方式，不主動去調整優化流程，內外部運作機制不健全，上了先進的管理系統反而增加手工的工作量，造成員工怨聲載道，致使項目無法推進。
（四）軟件開發商的支撐影響實施效果
1．靈活性與針對性不足
在中國上ERP的企業，總的來說都不缺錢，這些企業通常會找知名的軟件開發商合作。而知名的軟件開發商，出于其自身開發成本和收益的考慮，通常安全性、穩定性、通用性強，而針對性和靈活性不足，在與其他系統的集成方面往往還有諸多限制。ERP行業應用問題比較復雜，每個行業都有自己的特性，在一個行業成功的ERP軟件開發商，并不能保證在其他行業能獲得成功，即便在同一行業里，不同的企業也有不同的管理特點，ERP項目的實施如果僅憑“拿來主義”盲目學習其他企業的成功經驗，或者盲目信任知名軟件供應商的產品，在實際運作中會出現許多不適用的地方。
2．多開發商協調不到位
由于軟件開發商們各有所長，企業通常同時會聘請幾個甚至十數個開發商進行不同系統的開發，形成大ERP的系統群。這些系統之間如何能順利實現流程的無縫對接和信息的共享，對上線企業來說是個大的考驗。大多數企業在上線之前缺乏全局性的分析評估，對軟件開發商之間工作組織協調不到位，對有可能發生的問題缺乏系統的認識和充分的預見，往往到上線后實際運用時才發現，設計整體結構無法滿足跨系統的業務需求，某一環節硬件配置與數據運算量不匹配，系統間接口對不上，跨系統數據傳遞成功率低等等問題，導致系統崩潰，企業大面積地業務停頓，嚴重影響發展，影響決策者對ERP項目的信心。
二、中國聯通的ERP項目實施中相關問題解決方案介紹
2009開始，中國聯合網絡通信有限公司（以下簡稱“中國聯通”）逐步從ERP核心系統上線，到外圍各子系統的逐個上線，一步步實現以企業門戶、核心生產系統以及支撐全業務運營管理的大ERP應用這三個層次的一體化信息集成平臺（下簡稱大ERP）。中國聯通的大ERP有三個特點。
（一）完整體現ERP的管理思想
中國聯通的ERP具有典型的中國特色：即以財務管理為起點。其中，ERP核心系統以會計核算為核心，突出會計核算和財務管理；各外圍專業子系統以專業和流程管理為核心，突出過程管理和風險控制，兩部分內容形成互補，雖然無法像西方企業那些從MRP水到渠成地過渡到ERP，但是也能基本完整地體現ERP的管理思想：事前計劃和過程控制。
（二）信息集成度高
中國聯通的大ERP系統群包括一個核心組和九個子系統，成了一個龐大的業務管理一體化的綜合信息平臺。子系統與核心ERP系統之間通過先進的SOA技術平臺實現了流程的無縫對接和信息共享。
（三）外部擴展性強
中國聯通的ERP還搭建了企業統一的電子商務協同平臺，為將來更大范圍地實現公司內部資源和外部合作商、供應商和客戶協同，實現信息快速和高度共享創造條件。
三、ERP項目在中國聯通實施的主要可選方法及措施
中國聯通在ERP項目的實施進程中，著重思考如何讓ERP充分發揮管理效益，其實施方案具有先進性，對解決中國企業普遍性的ERP實施問題具有較好的參考價值，主要的方法和措施有以下幾個。
（一）全面的需求規劃分析
中國聯通ERP項目從2008年開始規劃，需求分析分為兩大塊，一是針對ERP核心系統進行需求分析，二是大ERP各子系統的需求分析，前后一共用了兩年多的時間，參與需求分析的包括各業務部門、各省分支機構，信息化部門、聯通集成公司，并從外部聘請了惠普公司進行項目咨詢。調研人員深入基層，充分了解業務需求，形成各種分析報告。需求分析包含三個層面的內容：
（1）業務流的需求分析。業務流需求是確保業務順利實施的基礎，是最先要滿足需求。（2）控制點需求分析。控制點需求是在業務流順利執行基礎上設置控制點，進行風險管控，是第二層次的需求。（3）決策分析需求。是在業務流順利執行，風險點得以控制的基礎上，為決策提供信息支撐的需求，屬于第三層次的需求。
全面的需求分析，使ERP項目的上線變得目標明確，避免了“拿來主義”的盲目性，同時，通過投資與效果的充分評估，可以使管理層科學決策，并在上線的過程中加大推動力。
（二）完整的信息集成模型
中國聯通ERP項目實施建立了完整的規劃，整體上依照“核心系統＋專業系統”的設計思路，規劃了如下系統：ERP核心系統、工程項目管理系統（PMS）、采購管理系統、營銷物資管理系統、合同管理系統、財務報賬系統、資金管理系統、主數據系統，這些系統基本涵蓋中國聯通業務的各個方面。其中，核心系統實現企業最根本的會計核算功能，而子系統則實現了過程管理和落實專業管理要求。用戶在不同子系統中實現信息的交叉共享，基本體驗到的中國聯通大ERP整體將如同一個系統，而不是割裂和分離的系統。各系統與ERP核心同步建設，共同構成了中國聯通完整的大ERP綜合管理平臺。
（三）統一的系統建設理念
1．設計理念的“四統一”
中國聯通的大ERP系統緊密圍繞“一個集團一副面孔”的系統建設理念，即通過系統界面風格統一、系統接口統一、主數據源統一以及業務流程連接統一。使用戶在不同子系統中實現信息的交叉共享，基本體驗到的中國聯通大ERP整體將如同一個系統，而不是割裂和分離的系統。
2．統一執行兩個“七步驟“
中國聯通大ERP系統群中的各個子系統上線，在總體層面上看，遵循需求調研、方案制訂、系統開發、試點省試點、功能完善、全國性推廣、優化升級七個步驟；在單個應用單位層面上看，遵循顧問進場、基礎數據整理、功能配置、應用培訓、系統割接、需求收集、優化升級七個步驟，每個里程碑節點都有記錄有報告，問題處理全部有記錄可查詢，整個實施過程有條不紊。
（四）嚴密的過程控制
1．端到端整體流程實現
中國聯通的大ERP項目依據日常管理和業務模型，共歸納為7大端到端流程。其中：工程建設線、網絡運維線、市場營收線、日常運營線、人力資源管理線是五大橫向流程線，供應鏈和財務管理是兩個縱向流程線，大ERP系統群是按照專業線建設的，打破了部門間壁壘，注重端到端整體流程的實現，從全局角度考慮對業務支撐能力的實現。因此，中國聯通的大ERP承載了流程化管理要素，規范了企業的內部業務過程管理。
2．全業務流程優化
中國聯通已于2006年完成了內控項目的實施并通過了海外資本市場嚴格的檢驗，業務流程比較規范，經過數年不斷優化改進，中國聯通的內部管理流程相對來說已經比較成熟。但在ERP項目實施時，仍需組對全業務流程的進行優化，優化的重點是結合ERP的先進管理思想，在高度信息集成和業務和業務自動化的條件下重整業務流程和授權體系。
3．設置跨系統的控制點
中國聯通的大ERP是一個多系統的綜合信息管理平臺，具有先進的信息交互技術和跨系統的控制功能。為做好過程控制，中國聯通針對業務的特性，設置了幾十個跨系統的控制點。這些控制點的設置，不但解脫了人工控制，更嚴于人工控制，使整個公司的運營趨于自動化和透明化，能使隱藏的管理問題迅速浮出水面，更有效提高管理水平。
（五）集中的多開發商協調管理
為做好供應商的協調工作，中國聯通總部建立了以項目群管理為基礎的集團大ERP中央組，中央組會聚了各供應商的精英，協助各項目組做好項目管理、需求與方案討論和控制質量，實現以業務管理目標為驅動，把各項目作為一個整體項目進行統一協調和管理。中央組在技術接口、架構指導和數據轉換等方面的指導和統一協調，有效避免了開發商各做一塊，接口數據交互不成功的現象，或設計結構、硬件設施與業務數據量不匹配的問題，提高了系統的針對性、靈活性和安全性。
（六）多層次多角度的培訓
培訓按時間段劃分，可分為實施前培訓，實施后培訓。其中，實施前培訓主要針對項目實施組成員，包括建立項目實施的組織機構、功能介紹、業務規范、流程優化、基礎數據整理等方面的內容；實施后培訓主要針對普通用戶和系統用戶，功能介紹、操作培訓和業務規范等。
按培訓對象劃分，可分為普通員工培訓、管理層培訓和系統管理員培訓。其中，普通員工的培訓主要內容是系統功能和作用、業務規范、數據錄入、流程走向等內容；管理層的培訓主要是系統功能和作用，審核審批操作內容及管理層專屬的決策支撐系統的內容；系統管理員培訓包括權限的分配，流程的配制，錯誤的處理，非常規流程的處理，信息的維護等等內容。
四、小結
綜上所述，ERP實施的關鍵詞不是“上系統”，而是“抓管理”，是事前計劃和過程控制。ERP的實施不能一蹴而就，也不能一勞永逸。在人和技術相互適應過程中，不適配的技術要被修改，傳統的管理理念和管理習慣會被逐步摒棄，管理流程會逐步優化，最終，組織機構也會隨之發生改變；在供應鏈管理、精益生產等新興業務實踐和智能通信網、云計算、物聯網等信息技術的驅動下，ERP自身也在不斷進化和發展。我們需要認識到，ERP實施的過程，是企業管理從傳統模式向信息化模式的蛻變的過程，這一過程往往曲折而艱難，但發展的腳步不會停止。只要我們目標明確、循序漸進地推進ERP系統建設，ERP一定能充分發揮其管理效益，用高度的信息化能力支撐企業的高效運轉和快速發展。
