經濟的發展、市場競爭的愈演愈烈和市場環境的日趨復雜，促使我國企業效仿西方成功企業進行預算管理。我國企業逐步認識到預算管理的重要性，紛紛從內部管理入手挖掘潛力，增強企業競爭實力，在提升內部管理水平的實踐中，預算管理被越來越多的企業作為加強管理控制的手段予以采用。本文主要研究冶金業企業在預算管理方面的特殊性，分別從預算制定環節、執行環節等方面找出企業在預算管理方面存在的問題，分析其形成原因，在此基礎上，提出冶金企業預算管理改進的對策和建議，促使冶金企業的管理水平更上一層樓。
一、緒論
（一）預算管理的概念
預算管理是實現企業戰略的一種手段，是對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并在此基礎上，對企業現有及未來將要發生的收入、支出進行合理規劃，合理分配企業的資源，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
（二）預算管理的作用
1．預算管理使企業的經營計劃和決策得到量化
預算是對未來一段時期內資金的計劃和安排，是把企業總的決策指標分解向下分配的一種體現。預算管理有利于考評各部門的業績。預算用定量的形式描述了整個企業及各管理部門、每位員工應具體達到的標準，這個標準是評價每個部門和每個員工工作業績的依據。
2．各部門或單位的經濟活動更具有目的性和針對性
通過各個經濟指標的確定使各部門都有了最優參數。通過預算數值的落實和獎懲機制的建立，使各個部門或單位的運作不再是隨心所欲，無法衡量，而是變得更有目的性和針對性，從而提高效率。
（三）冶金企業預算管理的特點
1．以利潤預算為目標
確立利潤預算目標，以銷量確定產量。冶金企業主要以大規模生產為主，并不是有多大生產能力就生產多少產品，而是應該根據企業制定的戰略目標，制定本年度的利潤目標，確定為了實現這一目標而需要實現的最低銷售，根據銷售預算安排企業的生產活動。利潤目標確定并下達后，銷售部門根據利潤目標編制銷售預算，運行部門根據利潤目標及銷售預算確定生產預算。因此，生產企業以利潤預算為目標，是企業預算管理要達到的最終目的，是預算體系的起點。
2．以成本和費用預算為中心
冶金企業有別于其他企業的主要且復雜的方面就是生產過程，生產過程決定著企業產品的品質及企業的競爭力，而成本和費用預算是控制生產過程最有效的管理手段，因此可以說冶金企業的成本和費用預算是企業預算管理的關鍵。冶金企業的特點決定了企業生產的周期一般較長，生產的產品需經多道工序加工完成，要想分析企業總體及單項產品的盈利能力，就需要進行成本性態分析，劃分成本中心和費用中心，實施預算控制。
3．業務涵蓋面大
冶金企業往往涉及多項業務，從簽訂合同到采購、檢驗、生產、組裝、試驗、發貨每一環節都必不可少，而每一環節又存在諸多業務內容，所以應對每項內容加以區分，對于發生額小和對整體無大影響的內容，可以粗略考慮或不考慮，不能不計成本的一味求細。
二、冶金企業預算管理的現狀及存在的主要問題
（一）冶金企業預算制訂環節問題分析
1．預算編制缺乏科學性
冶金企業預算編制往往缺乏科學性，對經營環境的調查和預測不夠。究其原因主要是企業的管理者重視程度不夠，沒有從戰略角度看待企業預算，沒有充分認識未來的經營風險和自身的優勢和劣勢，認為預算管理只是財務部門的工作，導致企業的預算與企業的發展規劃不一致。管理者只有對企業未來的經營環境、市場情況進行充分的調查和預測，估計未來的經營風險和發展機會，使經營者認識到企業自身的優勢和劣勢，才能使預算編制更科學、更準確、更能反應企業的現狀及未來發展。
2．企業的預算方法比較單一
在預算編制方法的選擇上，大多數企業仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，難以成為考核和評價的有效基準。原因主要是:首先，冶金企業習慣于長期的計劃經濟體制，銷量、價格、原材料供應全由國家統一調配，企業只做簡單的計劃。其次，由于我國引入預算的時間尚短，很多企業還未真正掌握預算的真諦。冶金企業應分析費用性態，應根據費用性態采用不同的預算編制方法，而大多數企業只是根據歷史數據采用傳統增量預算方法、固定預算方法等單一方法，不能為企業提供有效的動態管理，使預算編制與企業實際脫節。
3．缺乏對預算管理的正確認識
企業自身缺乏對預算管理的認識，輕視預算管理。由于預算管理只是管理的一種輔助手段，從領導層重視程度就不高，造成參與力度與積極性不高。預算編制過程中各部門配合程度不夠，造成高報低支，留有余地，數據嚴重失實。
（二）冶金企業預算管理執行環節問題分析
1．企業預算管理缺乏有效的監督和執行
企業預算的執行缺乏有效的監督，缺乏執行力。冶金企業一般規模較大，涉及從采購、倉儲、各工序制造、檢驗、完工等各個環節，要想按照預算方向前行，就需要對預算執行情況進行有效監督。由于缺乏外部的有效約束，往往形成預算執行的假象，不能發揮責任單位的盈利潛能，造成預算管理中出現的不公平現象，挫傷部分人的積極性，進而導致預算管理失控現象的發生。當企業實際發生的與預算存在較大差異時，未能及時分析原因，找出問題，而是找各種原因對已審批的預算進行更改，從而忽視了本質問題，使預算作為企業管理的職能不能發揮效用。
2．指標分解不充分，目標不明確
由于企業對各項預算指標沒能做到明細劃分和明確界定，預算指標的下達缺乏針對性和有效性，造成對預算責任單位的確定不盡合理，各部門往往因職責范圍、管理權限不清等原因而引發扯皮現象，使得層級預算在企業中未能得到有效的貫徹落實。預算分解不充分，目標不明確，使得企業預算編制完成后成了擺設。同時由于冶金企業自身的特點，決定有許多客觀因素影響數據的準確性，這也降低了預算數據的可信度，成為破壞預算管理的理由。
3．未建立考核機制與獎懲機制
預算的考核與獎懲是預算管理的最后一個階段，是對整個預算管理運行的總結。但有很多冶金企業只重視預算的編制、監督，往往忽視這一環節，未建立考核機制和獎懲機制，或者考核、獎懲機制只是流于形式，最終造成無法充分發揮預算管理的作用。究其原因主要有以下三個方面：首先，預算編制脫離實際，存在較大的偏差，導致預算和實際對比沒有意義。其次，企業在考核預算執行情況時，當出現偏差時，被考核方片面強調客觀因素對企業經營績效的影響，回避主觀方面的原因。第三，在考核后的獎懲措施中，形成獎勵容易處罰難，考核人員不愿意得罪人，最終導致只有獎勵沒有處罰，預算管理的效果受到相當大的影響，約束力下降，無法激發員工的工作熱情，難以有效發揮考核與激勵作用。
（三）冶金企業預算管理其他問題分析
1．忽視企業長期發展
目前，許多企業并未認識到企業戰略的重要性，在預算執行過程中，企業戰略目標的制定、戰略選擇與戰略決策流于形式，甚至在沒有制定企業戰略的前提下盲目編制預算，從而導致企業只注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的企業發展戰略與規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，難以取得預期的效果，從而使企業的可持續發展能力差。
2．預算目標外延過大
由于同西方的管理體制不同，國內企業的預算目標是“多元化”的，收入目標、利潤目標與成本目標兼顧，保值增值和績效評價并重，還涉及到一些非經濟指標。這樣就導致了預算目標的多元化，外延過大，使國內企業進行預算編制、控制、考核時兼顧太多，主題不清，使企業目標或戰略意圖不清，并在某種程度上導致預算內涵的適用度過于寬泛，目標之間的內在不一致勢必使預算的執行失去方向。
三、冶金企業預算管理的對策和建議
（一）建立高效的預算管理機構
建立高效的預算管理機構是預算管理機制運行的基本保證。預算管理目標的實現必須建立在完善的預算管理組織機構的基礎上。企業首先應根據本單位的實際情況，設立預算管理委員會，并由企業相關領導與財務、人力資源、生產、經營、項目等企業內部各部門主要負責人組成。該委員會應在法定代表人或董事會等機構授權下，負責預算管理的領導與協調工作。其次，該委員會可下設日常工作部門，具體負責企業預算的編制、審查、匯總及上報工作，并跟蹤預算的執行情況。各職能部門應根據自己負責的業務，負責本部門預算的編制、執行、分析等工作。最后，該委員會應不斷完善預算管理制度，使預算編制制度化、程序化，建立按月滾動預算，使預算期間始終保持12個月，發現預算執行過程中存在的問題和偏差，該預算管理機構應本著實事求是的原則，認真分析原因，向預算管理委員會提出解決方法和建議，以更好的為企業的未來發展提供決策依據。
（二）提高預算執行中的重視程度
冶金企業中存在著預算控制不力，執行分析深度不夠等問題。為什么會存在這種問題呢？主要原因是對預算執行環節的不重視。沒有執行中的監管，等于沒有實施預算管理，還是那種放任自流的生產模式，將預算管理這種事前規劃，事中監督的先進管理方法變成了事后反映的傳統財務會計的管理模式。要解決以上問題，必須加強預算執行中的監管審批制度，提高預算分析的密度。變年終考核為季度考核，從而真正發揮預算數據的標尺作用。
（三）運用科學的預算編制方法
企業在編制預算時應根據不同情況、重要程度不同，選擇不同的預算編制方法。首先，應使固定預算與彈性預算相結合。兩種預算編制方法的特點決定了它們的互補性。對于固定費用或隨業務量變動不大的費用，應采取固定預算方法編制；對于隨業務量變化較大的材料、燃料等費用，應采取彈性預算方法。其次，應使增量預算與零基預算相結合。對于自然災害、社會援助等預算之外的費用，根據企業總體盤子，采用增量預算進行預測。對于企業日常發生的管理費用、財務費用、經營費用，則采取零基預算的編制方法，使預算編制更加實際。再次，定期預算與滾動預算的結合。根據二者的特性，在預算編制中，把資金、成本、利潤等當期財務管理目標與企業未來發展結合起來，做到逐月滾動，使預算期始終保持一年。最后，企業在選擇具體預算方法前應做好預算的事前預測工作，使選用具體預算方法編制出的預算更貼合實際。在編制中要堅持由總到分與由分到總相結合、由上至下與由下至上相結合，由內到外與由外到內相結合的原則，在充分考慮市場及企業自身情況的基礎上，按照切實可行的編制程序、運用科學的編制方法，編制與市場相適應的企業預算。
（四）以成本控制為中心
成本是冶金企業參與競爭的首要重點，它決定了冶金企業預算控制系統的最大特點是以成本控制為中心。由于冶金企業不同于商業、服務業等其他行業，它有生產的過程，而生產過程的存在使得冶金企業的競爭始終不能避免成本競爭這一重點。曾有國外學者采取樣本調查的方法，對歐洲發達國家、美國和日本冶金企業進行研究，從1969、1980、1990年，一直到1995年，不同學者得出了相同的結論：成本始終是冶金企業的競爭重點。因此，在冶金企業的預算控制系統中，應把成本控制作為重中之重，嚴格按照產品工藝限額采購、領用材料，逐月對比產品定額工時與實際工時，分析工時超支或節約的原因，找出問題加以解決，并逐月進行成本動態分析，把成本作為關乎企業生存的大事來抓。
（五）建立健全預算管理的考核獎懲機制
嚴格的預算獎懲機制，可以提高各部門，各單位對預算的重視程度。一方面，由于與績效掛鉤，不會出現預算數據不準確的情況。使得上報的數據更具有客觀性和可操作性。同時要結合相應的方法防止為了更容易拿到績效而在數據上做文章的現象發生。另一方面，會使得各部門及人員更加努力的實現預算目標，從而提高企業的效率，降低成本，提高競爭力。
建立完善的預算考核獎懲制度，是保證預算管理體制發揮重要作用的重要手段。對于考核應做到從嚴、從細、量化到人，不僅包括既定條件下的收入、成本、利潤等因素，還要注重原料及產品結構、市場供求是否協調的考核，允許一定范圍內的合理的偏差率，將預算管理與激勵機制相結合，明確責任，獎懲分明。對于預算執行中控制不嚴，違反國家法規和企業內部規定、超出合理范圍沒有完成預算指標，應當給予懲罰，對于執行預算比較好的部門和個人，應給予獎勵并進行表彰，并對獎懲做到堅決兌現。
對于冶金企業，生產預算是重點，尤其是如何將一線職工個人利益與預算指標相掛鉤，是預算完成的重中之重。研究認為應根據不同部門對企業成本節約程度的多少不同，實行系數分配制度，設定基礎獎金，對于一線職工應設立較高系數，根據每月實際完成工時數與預算完成工時數進行比較，按照完成比計算當月的實際獎金數額。對于二線人員主要是為一線服務人員，系數應低于一線職工，計算當月實際的獎金數額。而對于企業管理人員、科室人員的獎金數額與工時完成情況的關聯度較低，這些人員的獎金應主要與企業的整體效益相掛鉤，在年終兌現獎金。只有這樣才能發揮企業每一個職工的主觀能動性，調動每一個職工為完成企業的預算出主意，想辦法，最終保證企業戰略目標的實現。
（六）圍繞企業發展戰略確定企業預算管理目標
企業預算目標實際上是以企業戰略目標為基礎的管理目標，不能把企業的戰略目標考慮在內的企業預算管理，實際上就是企業的一種短期行為，就會失去正確的目標和方向，就會使企業陷入迷茫。所以，企業應在實施預算管理之前，認真的進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，只有確定了企業的戰略目標，才能決定預算模式的選擇、預算管理的重點和預算目標如何具體確定。企業根據確定了的戰略目標，編制收入預算、成本預算、生產預算、現金流預算、費用預算，只有這樣企業的預算管理才更貼進企業的實際，才具有可執行性，以免出現預算執行的越好，企業的損失越大的現象。
（七）推行企業內部模擬法人運行機制
預算管理水平和能力達到一定程度后，可以在企業內部推行模擬法人運行機制。所謂模擬法人運行機制，就是在企業內部各主體之間引入市場機制，使其做到相對自主經營、自負盈虧。其實質一方面是對各經濟主體通過模擬法人引入市場機制，分塊搞活，對內挖潛降耗，對外開拓市場；另一方面要改變原有的管理體制和運行機制，精簡機構，調整職能。
企業模擬法人運行機制的核心是以市場為導向，建立適合市場經濟的管理體制和經營機制，用市場來激活企業的內部活力、適應市場的動態變化，在市場競爭中謀生存、求發展。冶金企業推行該機制有利于形成利潤中心，不斷強化收入、成本核算，有利于企業形成責任主體，有效實施收益共享、風險分擔，有利于企業建立核心團隊，真正實現合作競爭，增強企業的發展后勁和核心競爭力。
四、研究結論
自從我國加入世界貿易組織，越來越多的國際大企業、大集團在中國建廠經營，這些企業在經管、管理方面做的都比較成熟，他們參與中國市場的競爭，使市場競爭趨于白熱化，給中國本土企業，尤其是冶金企業提出了較大的挑戰。冶金企業只有以企業戰略目標為基礎，編制企業預算，實施預算管理，才能使企業不斷加強自身的管理，才能使自己不斷做大、做強，在市場競爭中處于有利地位。本文分析了冶金企業預算管理現狀以及在實施預算管理中存在的問題，通過分析原因，找出問題，提出冶金企業預算管理的改進措施及方法.
