摘要：小型泛集團是與企業集團相對而言的企業組織。小型泛集團與集團企業相比其重要特點是：產業規模尚未達到大型或特大型企業標準，其組織結構和產權結構相對簡單，因此在資金投入、人才儲備及管理體系支持等方面受到很大的局限。本文從目前我國小型泛集團企業的現狀及管理組織的特點出發進行研究，認為集權式財務管理體制更有利于小型泛集團的財務控制，有利于對其各級子(分)公司實施有效管理。
關鍵詞：集權式財務管理 小型泛集團 管理模式應用
小型泛集團是與企業集團相對而言的企業組織。企業集團是指以一個或若干個大型企業為核心，按控股、參股和契約關系，由一大批企業聯合組成的具有層次性的穩定的經濟組織。企業集團對集團內成員單位的財務管理可分為集權式、分權式兩種模式。小型泛集團是指一些由母子公司、分公司以及辦事處等形式組合的小型關聯組織。從產權結構上看符合企業集團的定義，但從規模上看，往往尚未達到通常意義的經濟聯合體，甚至整個組織的規模也只屬于中小企業標準，因此被稱為小型泛集團。本文研究發現小型泛集團管理更適合采用集權式財務管理體制。
一、 集權式與分權式財務管理模式的比較
企業集團財務管理模式總體上是要解決集權與分權的關系問題。財務管理權限集中與分散互為反正，各有利弊。
（一）集權式財務管理模式。采用本模式的企業集團，財權特別是決策權集中于集團最高層——母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理。重大事項如子公司的資本籌集、投資決策、資產收益分配、資產重組、財務預算、大額費用開支、工資及獎金分配、領導及財務管理人員任免等統一由母公司控制和掌握。子公司只有日常業務決策權和具體執行權，在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司。
集權式財務管理優點有以下幾點：有利于保證企業集團內部財務目標的一致性，以實現集團整體利益的最大化；有利于集團公司信息在縱向較充分的溝通，并迅速果斷地作出決策；有利于母公司發揮財務調控功能，統一調劑集團資金，降低資金成本，實現創利最大化；有利于發揮母公司財務專家的作用，降低集團公司的財務風險和經營風險。集權式財務管理的缺點有以下幾點：容易挫傷子（分）公司經營管理者的積極性，抑制子（分）公司的靈活性和創造性；財權高度集中雖然能降低或規避子（分）公司某些風險，但決策者可能會由于信息不對稱或信息不暢而作出武斷決策，造成巨大的損失。
（二）分權式財務管理模式。采用該模式的企業集團，子（分）公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理方式為主，只對少數關系全局利益和發展的重大問題予以決策。子（分）公司在資本融入、資本投出和資本運營、財務預算、財務收支、干部選聘和解聘、職工工資福利及獎金分配等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況做出更加可行的的財務決策。
分權式財務管理的優點有以下幾點：子（分）公司有充分的積極性，易于捕捉商機，增強盈利能力；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預管理帶來的負面影響；在授權范圍內快速決策，針對性強，利于提高決策效率。分權式財務管理存在的缺點如下：難以統一指揮和協調，子（分）公司因追求自身的利益而忽視甚至損害集團的整體利益；弱化母公司的財務調控功能，不能及時發現自身面臨的風險和存在的重大問題；難以有效約束經營者，從而造成子（分）公司“內部控制人”問題，企業集團有失控的危險，從而挫傷廣大職工的積極性。
二、小型泛集團集權式財務運作存在的問題
一般來說，小型泛集團各成員企業正處于發展期，還未達到規模經濟，財務實力有限，其現有財務運作方式存在著以下問題：
（一）財務基礎工作薄弱，內部控制不健全。一個成功的企業，必有一套健全有效的內控系統。而許多集團成員企業，其財務人員管理思想僵化落后、業務不夠精通、缺乏現代財務管理知識，許多企業的規章制度也不健全，表現在：對財產物資和庫存現金不定期盤點，對銀行存款和債權債務不經常核對，賬實、賬款不符；財務部門與購銷機構缺乏控制與制約機制；在成員企業對外投資、對外擔保、資產處置、預防票據詐騙的等重大經營戰略問題上欠缺統一管理與防范措施。
（二）財務組織及管理模式落后，財務管理效率低。小型泛集團從組織結構上已實現了聯合或整合，但財務管理模式還有待創新，尤其是對各子（分）公司的財務負責人沒有實現集中統一管理。“道德風險”與“逆向選擇”頻繁出現，“內部人控制”問題時有發生，成員企業財務管理效益低下。
（三）內部審計職能嚴重受限，監督作用難以發揮。小型泛集團成員企業內部審計機構設置不合理，獨立性較差，加上內審人員素質普遍較低，使內部審計不能充分發揮審計監督職能，內審力度大打折扣，致使成員企業虛假財務信息不斷，貪污、盜竊國有資產事件頻發，給國家經濟造成巨大損失。此外，對企業領導缺乏以經營指標完成情況和資產的保值增值為重點的經濟責任審計；對企業領導干部實施的離任經濟責任審計，又往往采用先離任后審計辦法，用人與審計脫節，大大削弱了任期經濟責任審計對領導干部的監督職能。
（四）全面預算管理不到位，影響集團企業戰略目標的實施。小型泛集團經過資產聯合與整合，經營活動更為復雜，涉及地域更加廣闊，面對繁多的經營個體，缺乏對預算相關信息和基礎資料的廣泛收集和分析，缺乏科學的預算信息反饋體制，使預算與企業的生產經營實際相脫節，致使預算的準確性下降。大多數成員企業的預算為管理費用預算和銷售預算，缺少預計資產負債表、投資收益預算、現金流量預算、資本支出等全面預算的編制，這直接影響集團企業戰略目標的實施。同時，集團企業缺乏相應的預算考核制度與激勵約束機制，造成預算的編制與執行相脫節，缺乏配套的獎懲激勵措施，使預算不能成為企業的硬性約束，失去其應有的權威性和嚴肅性。
（五）分配體制落后，難以調動管理層的積極性。小型泛集團沒有建立起責、權、利相統一的經營管理體制，責、權、利不明確，管理粗放，沒有體現多勞多得，更談不上要素參與分配。薪酬分配方式仍采用“工資+津貼+獎金”的形式。其中固定收入的比例偏高，浮動收入偏低。而且薪酬與個人績效聯系不緊密。
三、集權式財務管理模式在小型泛集團中的應用
（一）建立健全企業內部控制制度。首先，在各級公司財務、購銷等有關部門之間建立嚴格的內部控制程序和制約措施，并實行重大事項報告制度和集體決策制度；其次，制定嚴格的資金管理、對外投資、對外擔保、預防票據詐騙管理辦法等；再次，上收子公司的對外投資權、籌資權、收益分配權及工資獎金分配權；最后，對子公司的資產處置、資金調度、銷售結算、提供擔保和對外投資等方面明確決策人員和執行人員，明確會計人員、經辦人員、保管人員之間的職責權限和工作程序。
（二）加強子公司財務負責人的集中管理。對各子公司的財務負責人實行委派制，建立對委派會計人員的激勵、約束機制，并在集團范圍內進行輪崗，所有子公司、分公司的財務負責人由母公司財務部門集中管理、考核，人事、工資待遇、獎金由公司總部負責。
（三）強化內部審計。對子公司開展財務收支審計，及時了解、分析子公司的經營情況及財務狀況，提出整改要求，并報告母公司領導，母公司領導層根據審計反饋的信息，結合市場經濟情況及時調整營銷措施。年終時，對子公司全年的經營情況及財務狀況進行全面審計和綜合考評，根據審計結果出具審計報告，確認各子公司及經營者的經營成果，考核國有資產的保值增值程度，兌現有關的獎罰條例。對子公司領導干部的離任實行經濟責任審計，審查和評價子公司責任主體的經營業績及經濟責任履行情況，從而進一步強化對領導干部的監督和管理。
（四）實行全面預算管理制度。根據自身的實際情況及上級下達的經濟指標，結合對市場的預測及子公司的特點、經營規模，預測出適合企業的總目標，并細化給每個子公司的經營管理者，明確各方的責權關系。為了保證預算管理的有效實施，母公司與子公司之間進行信息反饋，對預算的執行情況進行跟蹤監控，不斷調整偏差，以確保預算目標的實現。
（五）實行財務指標考核及經理層年薪制度。母公司根據子公司的實際情況以及其占用母公司資產的一定比例，并結合子公司歷年的盈利水平，確定合理的投資回報率。子公司所獲利潤要按照一定的比例上交母公司，作為母公司投入資本的回報。年初與每個子公司的經理簽訂經濟責任承包協議，協議明確規定考核結果與子公司總經理的年薪掛鉤，簽訂協議的同時各子公司的經理要上交一定數額的風險抵押金。完成任務的經理可以按照協議規定兌現年薪，并將風險抵押金連同利息一并退還。沒有完成任務的經理則不按照協議兌現年薪，同時其上交的風險抵押金也將按其所完成任務的比例予以扣除。J
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