內容摘要： 電子商務作為21世紀最具活力的商業模式，極大改變了傳統企業的經營環境， 同時也對企業組織結構提出了新的要求。本文分析了傳統企業組織結構的局限性和電子商務對企業組織結構變革的新要求， 并指出電子商務時代企業開展組織結構變革的戰略取向。
關鍵詞：電子商務 組織結構 扁平化 網絡化
隨著互聯網和信息技術的發展，當今世界已經進入一個以知識經濟為主、以信息技術為工具、以人力資本為依托的新時代。在電子商務時代，企業面對的是更加復雜多變的環境、更加激烈的競爭和更加挑剔的顧客；在市場上，最具有競爭力的企業不是存在時間最長的企業，而是那些最能適應環境的企業，尤其是企業組織結構的是否合理，將直接影響到企業適應環境的能力。因此，企業必須把組織變革看成一種常態，尤其是組織結構的變革，更要不斷改變組織結構以適應環境的變化，才能保持企業的競爭優勢，使企業獲得可持續發展。
傳統企業組織結構的局限性傳統企業組織結構模式產生于工業經濟時代，是在傳統組織結構理論下形成的金字塔式、嚴格等級制度的管理組織模式，是專業化分工、集權程度和組織穩定性程度都比較高的組織類型。但是，隨著信息網絡化、經濟全球化進程的加快和市場競爭的加劇，傳統金字塔式結構從總體上已難適應電子商務時代的要求，弊端日益顯露。傳統企業組織結構的局限性主要表現在以下幾個方面：
組織結構臃腫。傳統企業組織層級較多、管理機構與人員龐大，企業規模擴大的同時常導致管理效率的下降和管理成本的上升。首先，信息溝通渠道簡單，導致信息傳遞時間和成本增加；其次，信息傳遞層次增多，出現信息失真的可能性增加；再次，企業指揮鏈延長，出現管理真空和決策失誤的概率增大。
管理溝通與協調困難。傳統企業組織的分工帶來了內部矛盾和本位觀念。一方面，分工使各職能部門問往往存在一種競爭關系，常導致部門利益凌駕于企業利益之上，各部門問的橫向交流非常有限，協調也隨著規模的擴大而變得日益困難；另一方面，森嚴的組織與嚴密的分工使員工變成了“機器人”，無法發揮其積極性與創造性，極大地壓抑了員工的創造性思維，制約了“以人為本”管理理念的真正實現。
組織靈活性較差。傳統企業組織結構雖然可以實現完全控制的目的，但流程與規則的繁冗、企業內外信息交流的不暢、企業整體行動的不一致性等因素，常導致企業對快速變化的市場環境缺乏及時適應能力，尤其是大企業更容易產生組織臃腫、信息不暢、反應遲鈍等毛病，難以跟上多變的市場發展步伐。同時，官僚化的作風也極大抑制了組織的學習與創新能力。
電子商務對企業組織結構變革的要求電子商務使得企業間的競爭已進入無邊界競爭的時代，傳統的企業組織模式已難適應電子商務時代企業生存和發展的需要。對此，電子商務對企業傳統組織結構順應時代變革提出了新的要求。
組織反應快速靈敏。在電子商務時代，企業競爭日益激烈，市場已經轉變為買方市場，大規模生產、大批量消費的時代已經結束，生產必須以多品種、小批量的方式來滿足人們日益個性化、多樣化的消費需求。因此，企業必須具有對市場的變化做出快速準確反應的能力，必須具有靈活的組織與決策系統才能適應這種快速的變化。企業的組織結構不應當是笨重、穩定的傳統結構，而應是高度彈性、高度流動性、高度分權的柔性組織，增強企業的決策能力和對外的快速反應能力。
充分整合內部資源。電子商務時代，企業有效開展活動的基礎是充分整合內部人、財、物、技術、時間、信息等類型資源。隨著消費者需求的逐步主體化、個性化和多樣化，企業競爭的焦點集中于創新能力、反應速度、定制化產品、客戶化服務等方面。
因此，企業必須建立健全企業內部和外部的組織溝通網絡，使企業能準確、及時、多渠道地獲取決策需要的信息；形成或充分發揮以目標或項目為核心的有事則合、無事則分的靈活柔性組織結構；借助信息技術改變傳統的決策管理模式，精簡機構，精簡環節，精簡流程，實現組織的扁平化。
能有效利用外部資源。任何一個企業的資源都是有限的，企業的生存和發展離不開對企業外部資源的利用。因此，企業的組織結構模式應充分利用電子商務的特點，通過開展電子商務活動，形成企業外部的客戶資源、技術資源、項目資源、人才資源、生產要素資源等網絡體系；完善責、權、利～體化的合作利益機制，建立與外部組織合作共贏的虛擬化、柔性化、聯盟式、電子社區式的虛擬網絡化組織體系。
能促進員工的學習與成長。企業的學習能力與創新能力，是衡量企業核心競爭力的重要內容。電子商務時代，新一代勞動者受到更多的教育，要求有更強的自主性，強調成長與發展、發揮自身潛能、實現自我需要。因此，組織結構應有利于員工學習與成長的需要，創造出一種自主、創新、合作的工作氛圍，利于決策的分散化，將高度集中的決策模式變為分散的多中心決策模式，不斷適應企業創造性勞動日益增多的需要。
電子商務時代企業組織結構變革的戰略取向樹立全新的經營戰略思維。隨著電子商務的發展，使得“大而全、小而全”的傳統組織模式失去了繼續存在的理由。因此，企業必須突破原有的戰略思維模式，轉變思想，學習先進的管理方法，用新的經營戰略指導企業的發展。當今很多企業都重新調整企業與市場的邊界，通過實施互聯網轉型戰略對組織結構進行相應調整，使企業內部的非價值增值業務或增值較少的業務市場化，集中精力發展核心業務，采取歸核化戰略來縮減規模，從而實現組織邊界的柔性化與組織規模的／j、型化，提高企業的適應性和應變能力基于流程重組的扁平化改造 企業要利用網絡和信息技術，從發展戰略出發，實施核心業務流程重組，打破傳統的職能部門界限，壓縮組織層級，實施扁平化、柔性化、虛擬化結構改造，建立合理的業務流程和業務體系，逐漸實現企業從以生產運作、市場營銷、財務管理、人力資源管理等功能為中心轉變成以客戶關系管理、供應鏈管理、戰略聯盟等實體為中心的運營。同時，企業還要建立有效的信息結構，高效地滿足企業對各種信息的需求，例如通用電器公司通過企業流程重組，減輕了官僚主義和等級制度對管理造成的危害，使信息溝通渠道更加暢通。
開展組織網絡化戰略：企業組織網絡化的本質是強調全方位的溝通、交流與合作，實現資源效用的最大化 網絡化不僅能整合企業內部資源，而且還能有效利用外部資源。其實施途徑有兩種：一是企業內部的網絡化 企業通過對信息技術及其網絡的應用使組織呈扁平化，克服傳統的各部門協同性較差的缺陷，實現企業內部部門、員工之間以及企業與外部信息的無障礙溝通，使信息和知識在企業內部快速傳播，實現最大程度的資源共享。二是不同企業間的網絡化。企業利用互聯網、供應鏈和資本市場等，發現和應用最優資源構建“虛”“實”結合的組織網絡，實現企業的跨組織聯合，使企業不再是相互獨立的個體，而是企業網絡的組成部分。
是指企業通過生產外包、銷售外包、研發外包、戰略聯盟、網絡營銷等方式與其他行業企業形成業務關系，增強企業的系統生存能力?！皩崱笔侵钙髽I通過自身的品牌運作能力、管理組織能力等優勢，打破傳統企業間明確的組織界限，形成跨時空的、以客戶為導向的虛擬企業，提高資源的利用效率及對市場的響應速度 例如，沃爾瑪公司率先使用計算機網絡與寶潔公司開展電子商務活動，將兩家公司的工作流程緊密結合在一起，大大降低了兩公司的庫存水平和物流成本，塑造了新的競爭優勢實施團隊化創建學習型企業。信息時代的企業將越來越多地使用以“流程”、“網絡”為導向的跨職能的任務團隊．．不同背景、技能的員工或外部人員組成跨職能的任務團隊，其成員住往具有平等感、參與感和責任感，能煥發自主意識和創新精神。
團隊組織可消除跨部門溝通難、分工細、決策慢、靈活性差等缺點，能塑造一種自主、創新、靈活、相互緊密合作的工作氛圍。因此，團隊已成為許多大公司(特別是高科技企業)首選的內部組織形式 通過團隊的建設，不僅有利于綜合素質人才的培養，還可以促進知識的轉移、共享，有利于創建學習型的組織。
加強信息時代人力資源管理 在信息時代進行組織結構變革，給人力資源管理帶來了新的挑戰 例如，有些員工因組織變革面臨下崗或轉崗，會產生抵觸情緒知識更新速度大大加快；市場環境對人力資源的要求更加多元等。因此，企業應徹底破除“官本位”觀念，建立符合時代發展要求的人事管理制度，營造一種崇尚創新與變革的企業文化，不斷加強員工的競爭意識，提高員工的素質和技術水平.
