[論文關鍵詞]民營企業；集權式；；模式
[論文摘要]隨著我國向縱深推進，民營企業發展迅速。但在發展過程中，其在工作中還存在很多問題。本文對民營企業集權式財務管理模式存在的問題進行診斷，并提出應對策略。
一、集權式的財務管理模式存在的問題
民營企業集權式的財務管理模式的主要特點是財務決策權集中、權集中、生產經營活動控制權集中、設立集團內部結算中心和使用統一的財務軟件等，這些特點在民營企業運作中暴露出相當多的問題。
(一)企業集團財務管理模式不適應集團的需要
集權式財務管理模式過度集權，把子公司當作沒有法人地位的附屬工廠，整個集團被看作一個大企業來管理。“統一領導”的財務原則絕對化，財務僅起到事后反映與事后監督的作用，弱化了事前參與經營、事中控制經營的職能。當子公司面對臨時發生的財務問題時。要層層上報到集團總部，再由總部層層決策下來執行，這一上一下中市場商機就會錯過。
(二)內部財務結算中心不能發揮應有的作用
設立財務結算中心固然可以加快資金周轉，但由于只是企業集團的內部管理機構，難以充分發揮資源潛在能力的利用。而且，集團內部結算中心的管理規范一般比較薄弱。如果管理不善或者存在漏洞。沒有建立起科學的資金運行管理機制。則不僅不能發揮內部結算中心的功能，反而會導致內部債權關系不清，加大集團資金運行管理的難度。
(三)監督職能弱化，子公司開展財務管理的積極性受到挫傷
實行會計集中核算以后，各單位資金收支往來的核算都由總部的會計人員來完成，會計人員長期在核算中心上班，不參與報賬單位內部的工作管理，對各報賬單位的業務事項知之甚少甚至根本不知道，這樣會計人員對子公司報來的發票只要手續齊全就予以入賬。無法判斷業務的真實性、合法性。無法發揮監督職能。另外，實行集中核算，給報賬的子公司造成一個錯覺：單位既不見錢，也沒有獨立的會計、，財務管理抓不抓都可以。這種觀點直接導致子公司領導對財務管理工作不再重視，子公司的會計核算與財務核算脫節。造成集團資金流失，核算收入下降。
(四)管理者素質有待提升，財務管理功能不強
大多數民營企業的創始人是20世紀70、80年代的城鎮個體戶、專業戶及一些辭去公職的人員，相當一批人素質偏低，無法掌握現代化的經營管理理念和經營方法；對財務報表中的各項指標不能準確把握，過于注重控制而疏于管理。公司在財務管理方面仍停滯在原有水平，財務管理硬件投資又少。在核算方法上許多民營企業還處于過去簡單的收付記賬法。會計基礎十分薄弱，通曉財務管理的理論、方法的人少之又少，相當多的民營企業沒有實行化或形同虛設。
(五)不注重日常現金流量的管理，營運資金波動大
很多民營企業缺少資金使用的長、中、短期計劃，缺乏現金流量的管理觀念，存在重銷售、輕理財的現象。特別是在經濟繁榮時。企業可選擇的機會多，更容易忽視財務管理，盲目擴大生產規模，財務管理中存在的問題隱藏在盈利的光環下。一旦企業外部發生變化。產品提高。經營現金流入量銳減，或是新上項目見效慢，原有業務資金告急，或是債務到期、財務風險加大等等情況出現時，問題與危機就會充分暴露出來。此外，許多企業在擴大規模新增固定資金時。動用日常周轉的流動資金。壓縮了營運資金，使資金緊張愈加突出，于是拖欠貸款、拖欠工資，進而造成經營資金周轉不良。從而導致企業無法正常運作。
二、優化民營企業集權式財務管理模式的應對策略
(一)完善集團內部治理結構，采用相對集中的財務管理模式
為使財務集中控制更有效，必須有一個完善的企業內部治理結構。1、可以引進外部董事。外部董事沒有股權，也不直接參與經營管理，因此發表的意見具有獨立性；2、可以設立審計委員會，并且可以考慮向其所屬子公司派出財務總監，實行財務總監委派制。這樣不但可以使集團企業的整體戰略方針在子公司得到完全的體現和貫徹，而且還能夠規范子公司的財務活動，確保財務信息的真實和準確。有利于集團整體戰略目標的實現。
為了增強企業集團的凝聚力，激發各子公司的積極性。實現管理協同和資源共享，財務管理的相對集中并非集團財務機構的集中，而是集團的各子公司都設置獨立的會計機構并賦予相應的職責，但由集團財務管理中心對資金實施集中的協調管理和控制。這種模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、收回與分配于一體。參與市場競爭。自上而下的多層次決策的集權模式，既能充分發揮集團母公司財務調控的功能，有效控制子公司的財務風險，又能激發子公司的積極性和創造性，達到優化集團財務資源、提高集團資金管理效益的目的。
