導讀：戰略成本控制的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于戰略控制整個循環過程之中，通過對酒店餐飲企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。
近年來，受全球金融危機影響下的酒店餐飲企業經營面對幾個方面的壓力：
一是，水電氣等主要能源價格的波動決定著酒店餐飲企業利潤的高低；
二是，酒店餐飲企業的裝飾裝潢在其市場占有率上有著十分重要的影響，現代人的飲食習慣決定了其追求的不再是果腹或者是滿足基本的溫飽，而走向了追求舒適的就餐環境、科學的營養搭配和優質溫馨的服務等，其中就餐環境的舒適與否直接決定顧客重復消費的次數，酒店餐飲企業深喑之理，為維持生存和既有市場占有率還必須忍痛“放血”；
三是，新勞動法的頒布實施，對勞動者權利的進一步保障及作為用人方的酒店餐飲企業提出了新要求，酒店餐飲企業必須在勞動法的規范下使用勞動者，必須付出更高昂的成本代價；
四是，適時推出新菜，不斷研發名菜，盡量滿足常客對菜品“喜新厭舊”的飲食需求，也使酒店餐飲成本不斷上升。
由上述分析可知，酒店餐飲企業要穩定市場份額同時不影響投資回報率，就必須在成本費用控制上有所行動。
酒店餐飲企業成本控制的思路應該從成本節省到成本控制的轉變，從理念的轉變上搞好成本控制。
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本，將發生的成本支出，如節約能耗、防止事故、招標采購原材料或設備等，是酒店的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。
高級形態的成本降低需要酒店在產品的開發、設計階段，通過重組業務流程來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
戰略成本控制的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于戰略控制整個循環過程之中，通過對酒店餐飲企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。
它把酒店內部結構和外部環境綜合起來，酒店的價值鏈貫穿于酒店內部自身價值創造作業和酒店外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于酒店的價值系統鏈，酒店不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。
因此，戰略成本控制從酒店所處的競爭環境出發，不僅包括酒店內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和酒店所處行業的價值鏈分析，從而達到知彼知己，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略目標。
