導讀：科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。管理者還可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。
預算本身并不是最終目的，而是充當銜接公司戰略和績效管理之間的工具。全面預算管理體系和公司戰略管理體系與績效管理體系之間存在著承上啟下的關系。
明確公司全面預算管理體系在整個運營管理體系中的定位，即：一方面，全面預算管理需要解決與戰略的接口問題。通過將戰略規劃中的第一年目標具體化為當年的經營預算計劃，全面預算體現為公司戰略的細化和量化，從而實現與戰略規劃的緊密聯系；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效考核指標的主要來源。科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。管理者還可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。
完整的全面預算管理體系應包括以下六個主要部分，前后銜接，相輔相成：
組織保證：對于集團企業，應設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機構。同時，需要下設兩級核心組織架構：預算管理辦公室和預算責任網絡，前者處理全面預算管理的日常事務，而后者則要明確各部門、各單位在全面預算管理體系中的的工作劃分。
預算編制：全面預算編制的基本內容包括----資本性支出預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。預算的編制應采取上下結合、橫向協調的W型溝通機制，體現出分權與集權的統一。并且，預算編制工作應采取更多新的方法，如：零基預算、滾動預算、彈性預算以及作業成本法等先進做法。
預算執行：預算經預算管理委員會審批后，將下達到各子公司、二級單位執行。在整個預算執行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理辦公室報送預算計劃的執行進度。同時，為了加大這種監督的力度，并保持審計工作的獨立性，公司審計委員會將不參與預算的編制工作，只負責對預算執行過程與結果的監督，并直接對公司總經理負責。
預算調整：預算結果一經確定，一般不作調整。根據變化的需要，確實要進行調整時，應由相關部門、單位提出申請，依照相應的規程進行審批。所以說，全面預算結果的調整要有嚴格的權限與流程。預算調整應遵循的原則是：不能偏離企業發展戰略和年度預算目標；調整方案應當在經濟上能夠實現最優化；調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、不符合常規的關鍵性差異方面，是預算內的調整。
反饋報告：信息反饋報告系統應主要包括以下內容：定期召開的預算執行分析會議、日常性的預算執行情況分析、定期組織的預算審計以及預算報告與考核制度。而預算報告則主要分為以下四種形式：成本費用中心預算反饋報告、收入中心預算反饋報告、利潤中心預算反饋報告、投資中心預算反饋報告。各種不同的預算報告形式，其預算報告的頻率也是有所區別的。
預算分析：預算管理委員會對預算執行情況按季度和年度進行分析和評估，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其原因，寫明擬采取的改進措施。預算分析和評估的重點是研究形成差異的原因并提出相應的改進措施。
