導讀：為什么大部分企業的預算執行都不是很好，“不是不能，而是不為。”主要是態度問題，其次才是方式方法問題。預算真正做的好的話，應該是95%以上可執行的，但實際上很少企業能夠達到。
這是一個變化的時代。從全球看，不確定性的持續增長以及不確定性的持續萎靡，都已經成為當代商業世界的基本特征。肇始于美國的金融危機已經延伸到世界的每一個角落，飛速增長了30年的中國經濟也因此在今年遭遇了前所未有的“內憂外患”。經濟危機令迅速響應外部經濟環境的變化而實行靈活預算，成為企業所共同關注的話題。在“波動”的預算中，如何才能做到精準的估算和有效的執行；財務部門與業務部門之間如何有效的調整或平衡預算的差異等問題，無疑牽動著企業的預算神經。
在展開企業自救的方略之前，我們不妨先回顧一下大師和全球頂級CEO的管理智慧。
“這是美國企業的痼疾。事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”通用電氣公司退休的首席執行官杰克·韋爾奇曾經這樣評價美國企業的預算。產生這樣的“情緒”是不難理解的。預算制訂需要企業管理層投入大量的時間，在某些企業中，管理人員在制訂預算上花費的時間高達30%。
對此，管理學泰斗彼得·德魯克的觀點是，大部分企業的預算執行都不是很好，“不是不能，而是不為。”主要是態度問題，其次才是方式方法問題。預算真正做的好的話，應該是95%以上可執行的，但實際上很少企業能夠達到。
一般而言，預算制訂遵循著一種自上而下的流程: 先由總部向下屬各部門及經營單位發布一攬子預算方案，并輔以各種亟待填寫的表格及要求完成的銷售和營業預測。填表人本著忠實的態度填好表格，返還原處。接著通常是一段時間的討價還價，一邊是總部要求作出預算調整，而另一方面，各經營單位通常是怨聲連連，訴說苦衷。雙方糾纏不清，自第一輪預算方案發布起，這種情況往往要持續幾周，有時甚至是數月的時間，最后上下才能達成一致的結果。
德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標標，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。因此，企業預算，可以說是目標管理的具體化。
相對于經營預算而言，首席財務官們更應關注針對戰略行動計劃而編制的確保戰略行動開展所需資源的預算。雖然以利潤作為預算目標便于企業控制收支，降低成本、費用，明確盈虧等，但“成熟的企業，利潤不是第一目標。”德魯克曾明確指出，“我們稱之為利潤的東西，也就是企業為股東留下的錢，通常根本不是利潤。只要公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態，盡管公司仍要繳納所得稅，好像公司真的盈利一樣。相對于消耗來說，企業為國民經濟的貢獻太少，在創造財富之前，企業一直在消耗財富。”
1954年德魯克在《管理實踐》一書中就提出，企業的目的是創造客戶，為客戶提供產品或服務，而不是利潤的最大化。用彼得·德魯克管理學院原副院長于俊江比喻說就是，“人活著不能沒有空氣，但人活著不是為了吸那口氣。利潤就像企業的空氣，沒有它會死，但企業的目標不是利潤，利潤是創造客戶后的必然結果。華爾街的過分貪婪，不從客戶出發，是造成美國次貸危機的重要原因之一。”
