導讀： 沙鋼集團總部所在地張家港錦豐鎮可謂是一個偏僻之所，從上海坐一趟長途車到張家港市區后，還有40分鐘的車程才能到達，這里也被業內戲稱為“蘇南的西伯利亞”。
沙鋼集團總部所在地張家港錦豐鎮可謂是一個偏僻之所，從上海坐一趟長途車到張家港市區后，還有40分鐘的車程才能到達，這里也被業內戲稱為“蘇南的西伯利亞”。
盡管地處偏僻，但是這里卻并沒妨礙沙鋼成為2009年底以來風頭最勁的民營企業。在金融危機和行業整體虧損的形勢下，沙鋼異軍突起，以208億美元的營業收入，躋身美國《財富》2008年度全球500強企業排行榜，是中國內地唯一入選的“草根”民企。
另一個鮮為人知的事實是，沙鋼2009年的營業收入高達1463億元，超出了2008年營收的1452億元，這也是國內繼寶鋼之后2009年盈利狀況最好的鋼企。對于鋼鐵行業來說，2009年是“艱難的一年”，整個行業利潤趨于虧減，國內重點大中型鋼鐵企業呈現總體虧損的局面，因而“草根民企”沙鋼的表現，顯得極為不易。
而沙鋼保持持續良好業績的原因，除了及時調整產品結構、生產附加值高的產品外，更為重要的是，通過IT嚴抓內部管理，令沙鋼獲得了全行業領先的核心競爭力。
“鋼鐵行業一直是粗放式的管理，過去日子好的時候，大家都不注重管理，但是日子不好的時候，沙鋼還能有好的業績，這樣一比就顯出功力來了。”沙鋼副總工程師兼計算機應用中心主任錢王平稱。2009年，沙鋼將成本管理列為內部管理的主題，降本增效的效果明顯。他將這一切歸功于一系列的IT的創新應用。他認為，對于2009年搖擺于盈虧間的鋼鐵企業來說，嚴抓內部流程的成本控制，將無謂的消耗降到最低，是企業實現盈利的原因之一。
深挖制造成本
2008年9月，沙鋼開始感受到金融危機的瑟瑟寒風。沙鋼集團董事局主席沈文榮當時就預見到金融危機最終將影響到實體經濟，開始嚴格控制庫存，并在公司內部提出嚴抓成本管理等要求。
鋼鐵行業是典型的制造業，其價格離不開成本基礎。對于鋼鐵企業來說，其主要成本來源于采購成本、制造成本以及物流成本。不過，對于國內鋼鐵企業來說，由于我國的鐵礦石進口長期依賴巴西、澳大利亞等國，在采購成本的控制上可施展空間不大，可以控制的主要是后兩項成本，這也是錢王平當時的關注點。
在這兩項成本中，制造成本是大頭。對于沙鋼來說，由于其鋼鐵產量和總體利潤主要來源于沙鋼集團旗下的江蘇沙鋼集團有限公司，這幾年新收購的子公司仍在整合調整過程中，所以，錢王平將注意力集中在本部的成本控制問題上。
沙鋼在張家港本部擁有四個煉鋼廠，年產能1500多萬噸，是沙鋼集團80%以上的利潤來源，錢王平將關注點放到了這里。過去對于這四個煉鋼廠的成本管理，沙鋼主要通過這樣的方式來管理：由于煉鋼的成本主要來源消耗材料的成本，而很多消耗材料的數據依靠設備無法全部采集到，因此每一個車間都會指定一名員工為成本核算員，由這名核算員將采集到的數據填報到成本核算系統里。通過這樣采集的結果，沙鋼計算出來的成本是車間一個月的成本。
在當時的市場環境下，一個月的周期已經太長，是否可以細化到每一天呢?錢王平開始思考這個問題。他的期望是進一步細化煉鋼的成本，精細考量能源的介質消耗、耐材消耗、物料消耗等因素，從而精確到每一爐鋼的煉鋼成本，最終細化到每一天每一爐鋼的成本。
雖然行業內每家企業都在做成本管理，但是鮮有同行做到如此精細。錢王平帶領他的團隊自主研發了一個“煉鋼的即時成本分析”系統，實現了所有崗位上的數據都被采集到系統中，最后通過自動分析，計算到每一天每一爐鋼的成本。
通過這個小小的創新，沙鋼的管理更細化了。以某種輔料為例，如果某個車間的消耗較高，說明這個車間的操作有問題，進而對工藝流程進一步優化;如果整個廠的消耗都高，說明采購質量有問題，進而調整采購。
事實是，沙鋼通過對輔料的消耗監控還優化了供應商的管理。沙鋼曾長期與某石灰供應商合作，2009年他們通過系統分析，發現該供應商供應的石灰在車間的消耗偏高，雖然石灰本身的成本價格不高，但是在應用中會對整個煉鋼成本造成極大影響。通過調查，沙鋼發現了該石灰的質量有問題，迅速對供應商提出整改要求。
經過一段時間的積累后，沙鋼內部有了一定的歷史消耗數據，當某個車間的消耗指標突然高了，工廠的管理者每天都能看到這些指標，馬上督促車間整改，立即將指標降下來，而對于車間來說，只用兩爐鋼的時間，很快就能發現問題，從而及時控制了原輔料的成本。
不過，僅僅實現對煉鋼成本的控制還遠遠不夠，沙鋼集團本部的整個運營層面的成本控制無疑是更重要的事情。
在沙鋼已經工作了二十多年，輾轉多個業務部門的錢王平深諳要害所在。在沙鋼本部，一直隱藏一個關于“計劃價”的問題。沙鋼每年都會給每一個車間下達“計劃價”，計劃價指的是沙鋼年初得到的一噸的鐵礦粉價格。
此后，這一年里車間的生產成本都會根據“計劃價”設定，工人每個月的獎金將與成本掛鉤。與此同時，沙鋼內部每個月也一直以“計劃價”考量盈利的情況。過去，行業形勢好的時候，不管賺多賺少，總之最后是賺的。
危險的是，隨著2008年以來市場變化頻繁，鐵礦石的采購價格、鋼材成品的銷售價格的變化不定，如果依然采用“計劃價”管理，就會導致企業看不到真實的市場情況，出現有些產品已經虧本了，卻仍在不斷生產的情況。
為了解決這個問題，2009年6月，計算機應用中心上線了一套“快速成本核算系統”，將成本考量的指標擴大到計劃成本、庫存成本和當前市場成本。最后將這三個價格成本與銷售價格掛鉤，從而計算出真實的盈虧價格。
而車間的考核制度也開始改變：原來一個月一次的考核周期，縮減到了每周一次。每周，沙鋼本部都會召開成本分析大會，嚴格控制每個車間的指標，督促每個車間不能連續兩周超出考核指標。通過這樣的管理，2009年下半年，沙鋼本部一改過去車間有盈有虧的情況，本部工廠的每一個車間都達到了全面盈利的狀態。
通過這些舉措，沙鋼嚴格控制了內部的制造成本，實現了每一噸鋼鐵的最大利潤。
提速物流
在下功夫解決制造成本之外，物流成本也是沙鋼不容忽視的問題。雖然物流成本的比例不高，但是這項成本最終將會嫁接到每一頓鋼鐵的市場價格中，從而影響企業在市場上的競爭力。
從表面看，沙鋼本部所在地擁有優越的區位優勢，它在張家港擁有一個有著15個碼頭泊位的港口，承載著沙鋼全部的鐵礦粉進口以及鋼鐵成品的出口。
但是，這部分的管理一直很松散。2009年以前，調度人員無法實時掌握碼頭、料場的所有情況，全部依靠經驗調度輪船，徒增了很多額外成本。比如，輪船的閑置費、移船費等等。同時，對碼頭邊上的原料場的鐵礦粉的堆放，沙鋼也無法做到合理的利用和管理。
為了解決這一瓶頸，錢王平考察了多家企業，最后與寶信軟件聯合開發了一套“碼頭、倉儲和運輸信息管理系統”，并在2009年1月投入運行。通過這一應用，沙鋼將碼頭裝卸、倉儲、運輸管理等環節有效整合，實現一體化集成的物流管理。
這一應用投入使用后，由于合理安排船舶離靠泊，碼頭的作業效率大大提高：沙鋼的年度作業能力提高了177.36萬噸，在車輛配置沒有增加的情況下提高20%運力，并減少50位車輛管理人員。同時，原料場的管理也得到合理的配置。
按照錢王平的計劃，未來沙鋼在本部施行的這一套成本管理的方法，將會復制到已經收購進來的安陽永興鋼鐵、鑫瑞特鋼和永鋼等各個子公司。
沈文榮期望在2010年，沙鋼繼續推進成本管理，統一管理沙鋼集團下屬各個子公司的鐵礦石采購，從而在鐵礦石采購價格的談判上拿到更優的價格。為了達到這一目標，沙鋼計算機應用中心正在實施“系統集團公司的采購、銷售以及電子商務”。“鋼鐵行業正在日漸向好，我們之前的IT基本功將發揮更大作用。” 錢王平說。
