電力工業是國民經濟發展中最重要的基礎能源產業，電力行業對促進國民經濟的發展和社會進步起到了重要作用。
2012年前三季度，受全社會用電增速逐季回落及宏觀經濟增速下滑影響，電力行業收入增長緩慢，從 10月開始，社會用電量穩步提升，電力企業的收入增長也逐漸回升。
電力行業普遍認為，電力行業之所以能在經濟下行的背景下收入增長實現回升，不僅與國家政策和市場環境密切相關，也與電力企業重視風險控制，加強安全生產脫不開干系。
全面風險管理是邁向世界一流企業的引擎
隨著高科技及信息產業崛起，市場、金融、經濟全球化擴張，企業經營環境不確定因素成倍增長，企業面臨風險的復雜性與多樣性日益劇增，風險管理已成為企業管理中的重中之重，對于電力行業更是如此。
按照國資委2012年末的要求，中央企業將從2013年實施全面風險管理(ERM)，國資委也將派駐各中央企業監事會,對中央企業管理提升情況進行監督檢查。“在各項管理要素中,風險管理一直是中國企業管理中的相對薄弱的一個環節,電力企業也不例外。故而,當前即將全面實施的全面風險管理對電力企業而言無疑是管理能力提升的一次重大機遇。”電力行業管理軟件及服務主流提供商遠光軟件的首席風險專家關晶奇在接受本報記者采訪時指出。
國資委于2004年起組建課題組，對全面風險管理進行研究，并于2006年發布了《中央企業全面風險管理指引》。作為中國第一份全面風險管理指引，該文件的發布對于央企風險管理的發展具有劃時代的意義，而該指引中對于風險的定義更是直接影響了國際風險管理標 準ISO31000關于風險的定義，意義非凡。國資委自頒布該指引后,又在管理提升、培育世界一流企業、登高計劃等活動中，不斷突出風險管理的重要作用，將其作為打造世界一流企業最重要的一項管理要素進行推廣，并已取得了較大成效。
關晶奇介紹，國資委在這幾年中，持之以恒地推動著風險管理在各個領域的發展。例如2011年提出“做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業”的要求中，明確了一流企業的十三個特征，著重強調風險管控能力強；在管理提升的十三個維度中，也將全面風險管理列為其中之一。國資委主要領導曾在多個場合表示，風險管理是央企核心能力的建設重點。但是，數年來，國資委并未將風險管理列為對央企的強制性要求，對于各個央企報送全面風險管理報告也未作強制性要求。2012年，國資委明確提出央企實施全面風險管理的要求，并明確建議工作基礎較好的企業，可自愿向其報送半年度、季度全面風險管理工作進展情況報告,從國資委視角來看，這些央企可列入“工作基礎較好”一類。這樣的要求會促使眾多希望實現管理提升的企業強化內功，找出風險點，完善企業的風險管理體系。
企業在建立風險管理體系的同時，還要注意該體系與其他管理體系的相互適應、融合的問題，否則，風險管理體系不僅發揮不出原有的功效，還可能影響其他管理部門的工作效率，提高企業的管理成本。關晶奇認為,全面風險管理與其他管理體系實現融合及落地，需先切實解決好集團管控中的四大問題：一是重要核心資源如何以集團整體作為框架，將資源按最優的價值實現路徑進行整合，按照“集中管控、集約調配、產業協同”的原則來經營；二是投資、兼并、收購等戰略決策如何保證與現有體系融合，如何保證投資效率；三是績效管理體系自身不完善，績效管理指標體系不完整、指標之間缺乏因果關系時，績效管理如何與企業戰略目標緊密聯結；四是總部層級風險管理與具體業務兩張皮，集團總部與分子公司風險管控兩張皮，風險管理如何擺脫兩張皮，如何實現落地。
“遠光軟件作為集團資源管理專家，圍繞電力集團企業財務、資產、供應鏈三大核心資源，以企業價值鏈為主線，推動集團企業核心資源的集中共享和高效利用，實現企業資源分配的優化調控，經營績效的分層細化落實，風險管理全業務在線監控，實現集團企業風險管理與具體業務融合落地，最終實現集團企業價值管理最優化。而國資委打響的2013年央企風險管理發令槍，不僅是遠光的機遇，更將是中國企業真正向世界一流企業邁進的引擎。”關晶奇指出。
基建、燃料管理等是電力央企風險管理關鍵點
電力行業分為發電、輸電、配電、售電四大環節,企業類型總體而言分為發電企業和電網企業,而對這兩大類企業而言，安全生產和風險管理都是至關重要的,這是電力行業的突出特點。
關晶奇介紹，我國電網行業現在由國家電網和南方電網組成，業務類型和風險均很類似。但在發電行業，現在除了五大發電集團之外，還有一些地方性的發電廠，分為火力發電、水力發電、風力發電和核能發電以及生物能等新能源發電，較為復雜。
關晶奇表示，電力行業盡管下屬有諸多細分行業，但仍有其共性的特有風險，如宏觀上的電力市場風險、政策法規風險，以及聚焦在企業內部的戰略規劃風險、項目投資風險、工程建設風險、安全生產風險、技術改造風險、燃料采購風險等。對于火力發電企業，燃料采購風險、安全生產風險永遠居于首位；而對于水力、風力等基建投入大，但對于基本不需燃料的企業來說，戰略規劃風險、項目投資風險、工程建設風險則更顯重要；對于核能發電企業來說，因為其自身的特殊性，永遠最關心的是安全生產。盡管排序各有不同，但上述風險都不同程度地存在于各類型發電企業當中。
據國家統計局2011年統計，我國火電投資規模從2005年的2 271億元下降到2010年的1 311億元，降幅15.1%；2011年同比下降26.1%。火電投資一直呈現下降趨勢，火電企業也依然處于長期虧損狀態。在這種情況下，加強電力行業風險控制，提高投資效率顯得尤為重要。那么，發電企業風險控制的關鍵點及難點分別有哪些？
關晶奇表示，發電企業作為電力行業的源頭，處于價值鏈的上游，其安全、穩定生產對于一系列價值鏈上的產業均有重要意義。而火電在我國能源結構，尤其是發電行業中一直處于主導地位，其電壓穩定、頻率穩定、持續供應等自然特性相對其他能源具有明顯優勢。然而，火力發電的經營狀況與燃料息息相關，燃煤占發電成本的70%~80%，隨著電煤價格的劇烈波動，燃料采購風險的在控、可控難度加大。再加上電力體制改革的不斷深化發展，更導致了企業間的市場競爭加劇、電力供應與結算需要跨區域等問題,這進一步使得電力企業的利潤空間變小、管理難度變大、經營業務更加復雜、經營風險不斷顯現。
“基于此，發電企業，尤其是基層的發電廠，其風險控制的關鍵點主要是基建、燃料管理、技改和安全生產等方面。傳統的管理手段更多倚重于事后監管，依賴于基層管理者的智慧和經驗，借助IT手段，可以將事后監管向事中、事前推移，并可以實現公司級的知識管理，通過智能化、流程化、指標化的信息化手段進行管理,尤其是對于發電企業最為重要的燃料采購風險，更需要采用先進的智能化技術和與之配套的管理方法，優化燃料管理過程。通過智能化的燃料過程管理、燃煤摻配管理及數字化煤場管理，提升燃煤可控性，最終降低燃料成本，提升企業風險控制能力。”關晶奇認為。
首個基建內控體系建設成功驗收
健全內部控制制度成為企業進行風險控制的必由之路，2011年初，由財政部和證監會共同確定的216家內控試點企業已全面開展內控落地工作。中國國電集團公司被國資委指定為基建財務內控體系建設的試點單位。2012年5月11日，中國國電集團公司基建財務內控體系建設項目在哈爾濱順利通過國資委專家評審組驗收，成為電力行業首個建成投運的基建內控體系。
“該項目在國電成功試點，開創了中國企業在基建財務內控體系建設的先河，國電集團的成功實踐填補了該領域的空白。該項目的驗收專家組由國資委、國家稅務總局和財政部共同組成，驗收專家組對該項目給予了高度評價，認為該項目是一個將規范指引與基建業務管理相結合的成功范例，對現階段國有企業加強基建投資管控具有較強的借鑒意義。”關晶奇表示。
作為該項目的技術顧問，遠光軟件助力國電集團實現了“規避風險、動態控制工程成本、竣工決算”的管理目標，使管理制度化、制度流程化、流程信息化，并融合了業務流、價值流、信息流，構建了覆蓋全過程的基建財務內控體系，成就了中國基建財務內控典范工程。
未來，“大象如何有約束地起舞”，將是所有電力集團央企面對風險管控需要長遠思考的問題。
