摘 要：雖然有些企業根據內部控制規范制定了本單位非常完善的管理制度，但如果企業的財務管理流程存在缺陷，也會使得企業的內部控制不一定能夠取得預期效果。因此在實施內部控制過程中，必須對企業的各項財務管理流程進行梳理甚至流程再造。本文通過我公司的一個案例，闡述了我公司應收賬款財務管理流程再造的前后對比及取得的效果。也提出了在財務管理流程再造過程中所需要關注的幾個問題和解決辦法。
關鍵詞：流程再造 內部控制 案例 體會
一、實施財務管理流程再造的必要性
雖然有些企業制定了非常完善的管理制度，但是在實施內部控制過程中卻不一定能夠取得預期的效果，究其原因是許多企業的財務管理流程存在較大的缺陷，主要表現在：(1)各部門溝通不暢，為了各自的利益各部門之間經常發生沖突，當流程中出現空白區域或者重疊區域時，很容易導致部門間互相推責任或多頭管理的狀況； (2)難以滿足信息時代管理的需要，由于傳統的會計體系只關注整個業務過程中的一部分，而忽略了大量的管理信息，因此這種流程方式不僅使得流程的環節增加，而且會導致會計信息系統與其他系統之間數據不一致、信息隔閡和信息的重復存儲；?(3)不能滿足實時控制的需要，傳統財務管理流程中，財務管理流程的控制功能一般都是事后控制，其滯后性不能使財務管理者從中得到需要的信息，不能對財務進行有效的實時控制。[1]
上述缺陷的存在使得內部控制實施效果大打折扣,為了克服上述缺陷，企業在實施內部控制之前，很有必要對現有的財務管理流程進行梳理甚至再造。
二、財務管理流程再造基本概念。
“流程再造”概念是著名管理學家Michael Hammer（1990）在《Reengineering Work：Dona Automate，But Obliterate》一文中首次提出了業務流程重組（BPR）的概念。而“流程再造”理論則是管理學家Michael Hammer和James Champy于1993年出版的《Reengineering the Corporation》一書中提出的。把BPR引入財務管理領域，就是財務管理流程再造。[2]
財務管理流程再造，就是對財務管理過程和財務決策體制進行重塑，以提高財務運作效率。財務管理流程再造以流程為導向，在對企業的財務管理流程進行分析的基礎上，針對企業現有財務管理流程中的不足與缺陷，對其進行改造或重新設計以獲得績效的重大改善的活動。
三、我公司在實施應收賬款財務管理流程再造的一點體會
企業內部控制應用指引第9號是銷售業務控制，該指引認為：企業應當結合實際情況，全面梳理銷售財務管理流程，完善銷售業務相關管理制度，確定適當的銷售政策和策略，明確銷售、發貨、收款等環節的職責和審批權限，按照規定的權限和程序辦理銷售業務，定期檢查分析銷售過程中的薄弱環節，采取有效控制措施，確保實現銷售目標。
下面，以我公司下屬的一個旅游企業（A公司）的應收賬款財務管理流程為例做一次案例分析。
A公司主要經營范圍是景區游客接待，該企業下設一個子公司營銷公司專門負責A公司所有景區的推廣和促銷。基本的營銷模式是：先按區域劃定若干營銷市場，如上海市場、浙江市場等，然后在每個市場中選定一兩家有知名度、信譽良好的旅行社作為主推社，為了鼓勵主推社給A公司多送客源，主推社可以享受在A公司的景點游覽可以先記賬（即賒銷），然后在次月結賬付款的特殊待遇，其他非主推社的旅行社則不能享受該待遇。
（一） 、再造前的應收賬款財務管理流程如下：
①營銷公司與各市場的主推社簽訂營銷協議 → ②主推社組團來到A公司景區時，景區售票員開出團體接待單，上面注明旅行社記賬金額 → ③售票員根據團體接待單登記營業收入日報表，在報表上登記應收賬款金額 → ④售票員把團體接待單結算聯和日報表財務聯上交給A公司財務部出納 → ⑤出納開具發票 → ⑥本市內的旅行社由出納將發票親自送達催收款項，市外旅行社由營銷員在下次出差時將發票帶到外地的旅行社去催收款項。
在該財務管理流程實施過程中，內部控制出現了一些問題，主要表現在：
1、由于年終要按人次對主推社進行返利，因此曾經出現了外地旅行社在景區利用團隊價優惠作為誘惑將散客拉入團隊充人數的現象，使得A公司要多付額外的返利。
2、景區售票員將日報表上交給A公司財務部出納，但因出納日常工作中還要承擔諸如收付款、登記日記賬、跑銀行、送發票催收款項等繁重的事項，因此在實際工作中，往往沒有多少時間來認真仔細的審核景區報送的日報表，因此使得財務數據不可避免的存在一定的失誤。
3、雖然本市的旅行社由出納將發票親自送達催收款項，但市外旅行社卻是由營銷員將發票帶去催收款項。由于績效考核中沒有對營銷員要承擔應收賬款的責任作出規定，在實際工作中，營銷員只是起到一個郵遞員的作用，款項能否及時完整催收到位和他沒有任何關系，而財務部人員由于對外地旅行社無法進行直接的接觸，雖經財務人員多方電話催收，但因路遠人不熟，如果外地旅行社故意拖欠不付，由于鞭長莫及，使得很多外地市場的應收款往往無法得到及時的催收。
針對上述內部控制的問題，財務部和營銷公司進行了溝通交流，分析其中的原因，找出解決辦法，并通過實行應收賬款財務管理流程再造，較好的解決了上述的問題。
（二） 、再造后的應收賬款財務管理流程如下：
①營銷公司與各市場的主推社簽訂營銷協議 → ②主推社組團來到A公司景區時，景區售票員憑旅行社派團單開出團體接待單，上面注明旅行社記賬人次和金額 → ③售票員根據團體接待單登記營業收入日報表，在報表上登記應收賬款金額 → ④售票員把團體接待單結算聯和日報表財務聯上交給A公司財務部稽核員 → ⑤稽核員審核日報表并登記應收賬款臺帳 → ⑥出納根據稽核員提供的應收賬款金額開具發票 → ⑦本市內的旅行社由出納將發票親自送達催收款項，市外旅行社也由出納員通過快件寄給旅行社。
1、針對外地旅行社在景區利用團隊優惠價將散客拉入團隊充人數的現象，我們規定，營銷公司在和旅行社簽訂協議時必須明確約定：旅行社在景區辦理入園手續時必須向A公司提供派團單，派團單上必須明確注明該團隊的人數，派團單就是以后結算的依據，通過該措施有效避免了充團現象。
2、針對公司財務部出納沒有充裕的時間來審核日報表的現象，我們特意招聘了一名財務人員，專職負責稽核統計工作，其工作任務就是審核景區日報表、審核旅行社派團單、團體接待單、優惠單、免票單等原始憑證，并登記應收賬款臺帳。從而扭轉了以前在報表審核中的薄弱環節，大大提高了財務數據的準確性。
3、針對外地旅行社的應收賬款催收不力的現象，通過和營銷公司溝通，專門制定了《關于明確門票應收賬款催收的責任制的通知》，該通知的要點如下：
①、稽核統計員在月后1周內完成應收賬款的統計，并在完成當日將應收賬款清單傳遞給出納員開具發票。如未按時完成，在當月績效考核時扣稽核統計員5分。
②、出納員在收到稽核統計員傳遞來的應收賬款清單后1日內須開具發票并將發票送達或寄達記賬單位。如未按時完成，在當月績效考核時扣出納員5分。
③、發票送出或寄出1周后應收賬款仍未到達A公司賬上，由出納員負責催收，連續催收3周后仍未到賬，出納員必須在當天書面通告分管記賬單位的營銷員，如未按時通告，在當月績效考核時扣出納員5分。
④、分管記賬單位的營銷員在收到出納員的通告后的1天內須立即向記賬單位催收，連續催收3個月后仍未收回應收賬款，則按下列方式進行處理：應收賬款在5000元之內（含5000元）由營銷員全額承擔；應收賬款在5001-15000元，由營銷員按超過5001元部分的80%承擔；其他金額由此類推。
⑤、會計員在次月15日前要將所有未到賬地應收賬款列出明細報表，報送財務部負責人，如未及時報送，在當月績效考核時扣會計員5分。
（三）、我公司應收賬款財務管理流程再造所取得的成效
我公司通過對應收賬款實行了財務管理流程再造后，明確了稽核統計員、出納員、營銷員、會計員等各工作崗位相關人員的責任，并明確了相關的處罰措施。再造后的財務管理流程實施后，各崗位各負其責，扭轉了各崗位相互推諉扯皮的現象，使得應收賬款的催收效果大為提高，也較好的完善了我公司銷售業務的內部控制的缺陷。
四、財務管理流程再造的幾點注意事項
1、由于各部門存在利益沖突，因此在沒有其他部門的配合下，財務管理流程再造往往不能成功。比如我們財務部就是在和營銷公司進行了溝通交流后，取得了營銷公司的支持，才使得應收賬款的財務管理流程再造得以順利實施。
2、由于財務管理流程再造是對原有管理模式的一種修正，在將舊模式拋棄之前，需要引入新的模式，因此必須通過培訓學習才能掌握新的管理模式。
3、在實施財務管理流程再造的過程中，必須和企業管理信息系統相結合，提高對各類業務和事項的自動化程度，減少人為因素的不足和缺陷。
