記者 劉文林 姜欣欣
策劃人手記
“金時案例”是2007年《理論前沿》周刊推出的新欄目，而實際上它的醞釀與嘗試已有兩年多時間。雖然過去也開設過類似欄目，但其形式及內容與我們對案例類欄目的形態期望值尚有一定距離。隨著《理論前沿》周刊“實用理性”定位的日益清晰，我們深感脫離中國金融改革發展實踐的理論探討是蒼白而枯燥的，我們也發現當前的實務工作者希望看到的是更加深入、更加可以付諸實際操作的理論總結，而理論工作者希望得到的則是更加鮮活、更加可以激發金融智慧的實務樣本。為了體現金融管理的技術含量，凸顯實用理性的內在價值，增加理論版面的可讀性，新年伊始，我們從選題到架構、從前期采訪到后期編排，重新予以規劃、打磨，將創新的“金時案例”欄目呈現在讀者面前。今天這個完整版的“金時案例”由三大部分組成：情景案例——虛擬的人物與場景，提出問題；管理實務——真實的經驗與操作，解決問題；專家點評——客觀的分析與評價，理性總結。“高級模仿”比“低級創新”強，同時也是一種重要的認識方式、學習方式，我們真誠期望“金時案例”這個新平臺能為業界同仁提供“高級模仿”的有效路徑。
提升核心競爭力，實現價值最大化是當前國內商業銀行的轉型共識，但是具體如何做，尤其是在業務層面如何吸收國際領先銀行的成熟做法，解決現實需求是一個言易行難的課題。我們從商業銀行分支機構財務部經理普遍面臨的三大問題出發，選取了財務管理創新這個角度展開調研，在聽取業內專家介紹“他山之石”的同時，專門采訪了在國內商業銀行中率先組織實施管理會計項目的光大銀行副行長李杰、計劃財務部總經理盧鴻，請他們講述了光大銀行的實踐經歷和實施效果，最后我們還特別邀請了來自監管機構、外資銀行以及管理咨詢公司的幾位專家從不同視角發表了見解。經過整合梳理，最終形成了首個“金時案例”：商業銀行如何通過財務管理創新實現價值最大化？
為了增加新欄目的互動性，歡迎讀者來電來函(電子郵件可發至
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在光大銀行分行財務部經理煩惱的一天中，他面臨的各種各樣的問題，表面上看是成本分攤、考核分值、貸款定價等單一的問題，但從根本上講是銀行經營管理中如何平衡收益、風險和成本，提高經濟價值增加值（EVA）的問題，這些問題不是一家分行的問題，而是應該放到總行高級管理層和董事會的層面去解決。光大銀行高級管理層意識到問題的重要性，早在三年前就開始進行基礎性工作，通過強化管理理念、完善激勵機制、改革財務預算模式、加快信息系統建設等一系列舉措，2006年在全行開始實踐和探索以EVA為核心的績效考核機制和分產品、分業務條線的預算體系，并收到了較好的效果。
一、以經濟利潤為核心，建立價值創造的價值管理體系和績效考核機制
(一)他山之石EVA（Economic Value Added）即經濟價值增加值或經濟利潤，是賬面利潤減去資本成本后企業經營所產生的剩余價值，反映了考慮機會成本情況下企業給股東帶來的真正價值，也就是企業給股東創造高于行業平均回報水平的剩余價值。
以EVA為核心的企業績效考評方式自20世紀末在美國問世以后，已經成為當今全球理論和實務界公認的、先進的企業管理工具。國際活躍銀行大都采用EVA和RAROC等指標作為衡量自身真實經營成果的核心指標，并用做分支機構、事業部等業務單元業績的評價。
經濟利潤（EVA）=賬面凈利潤－經濟資本的成本(經濟資本占用額×股東回報率)。對于銀行而言，經濟利潤所反映的是考慮預期損失和非預期損失成本后的經濟增加值，其中預期損失是由銀行利潤彌補的，非預期損失是依靠銀行資本來彌補的。
財務部經理煩惱的一天
天陰沉沉的，看著車外光禿禿的樹枝，不免有些傷感!上班途中車輛排成長隊，原本半小時的車程，足足多用了一個小時，幸虧沒有耽誤今天的行辦會。
煩惱一：公共費用究竟應該分攤給誰
“今天的議題是討論分行明年的財務預算和考核辦法，首先，請財務部經理介紹一下大家對明年財務預算初稿的反饋意見。”行辦會9點準時開始，一把手張行長作了一個開場白。“在上次預算初稿的基礎上，我們廣泛征求了各支行和業務部門的意見，大家對存貸款指標和利潤指標都沒有太多的意見，集中反映的問題還是費用的問題，各支行和分行部室普遍反映費用不夠，特別是變動費用有不同程度的下降。”我作了一個簡單匯報。張行長問：“明年總行給我分行的費用預算大盤子不是增加的嗎？”我說：“今年分行人員增加了近50人，分行辦公大樓又擴租了兩層，為對公、對私產品又做了很多廣告宣傳牌，新搬遷的三個支行租賃面積都在1500平方米以上，所以，在總行費用預算增加的情況下，變動費用還略有下降。”分管對公業務的副行長說：“我行的對公存款占比達到70％，對公貸款占比達到80％，應該說利潤的主要貢獻還是來自對公業務，但預算中對公費用才占到30%，確實太低了。”分管對私業務的副行長說：“雖然，對私的存、貸款量比較小，但是，今年總行要求加大對私業務力度，對私業務指標都要求增長60%以上,明年預算中的對私業務費用占比才15%，顯然是不夠的。”張行長用迷惑的眼光問我：“對公費用占比30%,對私費用占比15％，剩下的55%誰花掉了。”我立即回答：“對公、對私分管行長說的都是對公、對私部門的直接費用，不包括人員費用和固定費用，也不包括其他支持服務部門的公共費用。”接下來，支行行長和各部門經理紛紛發言，會上你一言我一語，看來，誰也說服不了誰。看時間不早，張行長只得作總結發言：“大家對費用預算分歧較大，費用分配要拿數字來說話，親兄弟明算賬，請財務部把各支行和對公、對私的直接費用算清楚，對公共費用如何分攤提出具體意見，下次上會再討論確定”。在目前的組織架構和技術手段下，如何實現直接費用的核算和間接費用的分攤，一直是我行財務管理中的難題之一，既然張行長又一次提出來，我只能答應盡力去做。
專家點評
■點評人：中國銀行業監督管理委員會主席助理、經濟學博士 王兆星
2006年年末，中國已全面對外資銀行開放本幣業務，取消客戶和地域的限制，在承諾的范圍內給外資銀行以國民待遇。這也就意味著外資銀行在中國和中資銀行可以進行公平、平等的競爭。
近年來，中國銀行業的改革步伐明顯加快，監管力度不斷加強，銀行在公司治理、內部控制、資本充足建設和貸款質量管理等方面有了很大的改善，銀行業整體實力和抗風險能力得到了提升。但是，也應該看到，我國銀行業還沒有完全擺脫粗放式的經營，內部管理特別是風險管理和科學定價能力仍與國際先進水平有相當的差距，銀行貸款的價格還難以覆蓋其風險及成本，盈利能力有待提高。
面對外資銀行競爭，中國銀行業應當按照科學發展觀的要求，重新確立經營發展戰略，調整信貸結構和投向，加快金融創新步伐，提高風險管理和內部控制能力，走可持續協調發展的道路。光大銀行近年來通過引進國際上先進的理念、方法以及IT技術，強化資本約束、風險管控和成本意識，將經濟資本、經濟利潤等理念貫徹到財務預算和業績評價過程中，這種探索值得肯定。
為了維護金融體系的健康和安全，銀監會一直致力于按照國際最佳的做法和國際銀行監管業的標準，不斷地改進和提升中國銀行業的監管水平，并通過有效監管來促進商業銀行提高經濟資本管理水平，提升整體內部控制能力和風險管理能力。
