戰略聯盟又叫虛擬企業，其概念最早是由美國DEC公司總裁簡・霍普蘭德（J.Hopland）和管理學家羅杰・奈格爾（R.Nigel）提出，它是兩個或兩個以上的企業為實現某種共同目標，通過公司協議或聯合組織等方式而結成一種網絡式的聯合體。企業聯盟具有突出的核心能力，組成聯盟企業的每個伙伴企業應在各自領域提供自己的核心能力（Core Compertency）。聯盟企業通過集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優勢，通過分享市場機會和顧客，實現共贏的目標。
一、企業戰略聯盟的特點
（一）集成性集成性是指具有不同經營優勢的相關企業，各自貢獻其核心競爭力，由動態聯盟進行整合以發揮整體效應而形成超常的競爭優勢。這種優勢可以通過“資源相似”聯盟或“資源互補”聯盟得以實現。集成是動態聯盟的最主要職能，也是實現系統再造的主要手段。
（二）敏捷性聯盟企業是一種基于核心能力的企業外部資源整合，可以避免重復投資，并在短時間內形成較強的競爭力，實現對市場需求的敏捷反應。同時，聯盟企業是一個高度柔性的個體，能根據市場需求的最新變化，迅速調整網絡成員的構成，有利于新產品的開發及顧客需求的滿足。
（三）共贏關系 聯盟企業是由多個具有共同目標和合作協議的企業組成，成員之間是合作伙伴，也可能是競爭對手，形成一種“共贏”的關系。
（四）動態聯盟聯盟企業一般是在項目市場的驅動下，由一個核心企業或多個伙伴且快速組建而成，在市場機遇來臨時，通過信息網絡跨越空間的界限，在全球范圍內選擇合作伙伴，快速組建一個臨時性的動態企業聯盟，實現資源共享、優勢互補和有效合作，共同對付市場的挑戰，聯合參與國際競爭聯盟企業一般隨著市場機遇或項目的產生而產生，在項目完成后聯盟企業立即解散，而其成員企業將根據新的市場機遇，繼續加入到其他的聯盟企業中去。
（五）對信息技術和網絡的依賴 聯盟企業之間的合作必須以網絡技術為基礎。在組建聯盟企業時，借助于高度發達的信息技術和通訊手段，可以從足夠多的備選伙伴中精選出合作伙伴。在聯盟企業運作過程中，借助于網絡技術，使分布異地的聯盟企業成員可以跨越空間界限，進行便捷的信息溝通，進行異地協同設計與創造，真正實現信息共享，從而保證了合作各方都能夠較好的合作，并使資源配置最為有效，在時間、質量、成本、服務和環境方面達到最近組合，具有最強的競爭力。
（六）強調橫向管理企業內部與外部的劃分已不那么明細，各個伙伴企業有很大的自由度和獨立性，他們之間即可以自由組合，也可以自由拆分，一切以市場需求為基礎，因此聯盟企業特別強調橫向管理，打破了傳統企業金字塔縱向管理模式。
（七）分散風險 一項復雜的高新技術產品的開發涉及越來越多的科技領域，經過越來越多的生產環節，變現為規模越來越大的戰略工程，而這種戰略工程是任何單位單個企業難以在短期內獨立完成的，巨額的投資和較高風險令企業望而卻步。而聯盟企業可以較好地解決這一問題，它以信息網絡為基礎，在對項目進行模塊化分解的基礎上，在世界范圍內廣泛選擇合作伙伴，充分利用網絡成員的資金、技術、設備等資源共同開發投資費用高、技術含量高的新項目，達到共同開發、同擔費用、共享成果、分散風險的目的。
二、聯盟企業的組織形式
（一）成員企業成員企業是聯盟企業中的非核心企業。成員企業在考慮自己利益的前提下與核心企業合作，與核心企業一樣有著某種獨特的優勢，而這些優勢正是核心企業所需要的。成員企業雖然接受核心企業的邀請進行合作，但并不代表成員企業將受制于核心企業，雙方并沒有母子公司關系，而是受合同契約的約束。
（二）核心企業 核心企業是聯盟企業的中心點，成員企業是聯盟企業的外圍點，而協調機制則是將這些點連接起來的線，由這些點和線構成一個網，這個網就是聯盟企業的基本組織形式。一般而言，核心企業的生產能力和服務能力決定著聯盟企業的性質。如果核心企業有品牌產品，并具有一定的產品開發能力，那么聯盟企業的建立就是為了擴大其生產規模或實現某種產品的特殊要求，最終降低成本；如果核心企業只擁有某種品牌和服務優勢，沒有能力快速開發新產品，那么聯盟企業就會針對新產品開發項目而建立起來。
三、基于企業戰略聯盟的成本管理
（一）目標成本的確定在聯盟企業中，目標成本的確定實際上是由協調決策中心來完成的，協調決策中心是核心企業和成員企業的代表組成的一個議事決策機構，根據市場需求或客戶需求，設定目標成本并分解確定完成目標成本所需要的作業，再協調分配到能完成作業的各成員企業，通過契約或合同的形式確定下來，作為今后成本分析和考核的依據。
（二）作業分析作業分析是進行作業成本控制與管理的核心。聯盟企業必須對需要哪些作業、執行作業需要多少時間和資源、作業對企業有何價值進行分析與評價，并以此為依據劃分為增值作業和不增值作業，顯然，控制非增值成本是控制作業成本的關鍵，在單個作業成本控制中，對于非增值作業引起的非增值成本毫無意義，應立即消除該項作業。在實施聯盟企業作業成本控制中，還需考慮在單個企業中的增值作業是否在聯盟企業環節下發生增值。
（三）作業優化作業優化的目的是通過對上述作業分析消除不必要的環節，合并或重排作業環節及簡化作業等技術達到降低成本的目的。消減是指減少不必要的審核、檢查、控制等非增值作業。合并是對相同的或相近的作業進行合并。重排是指對某些作業之間次序進行調整，由于作業間的不同次序會導致不同的成本費用，影響作業成本的大小。簡化是指減少作業鏈復雜程度，如減少作業過程的反復的次數，因此反復是影響作業效率的一個重要方面，反復的次數越多，作業過程的效率越低。
（四）作業成本的計算各個聯盟成員企業都想了解其上游的的企業和下游的客戶的成本和邊際利潤，這就需要所有成員都能實施網絡化成本計算和管理，實現成本信息共享。為了更好地進行成本的計算，各成員企業必須建立各自獨立，且相互共享的成本計算系統。在協調決策中心控制和監督下，各成員企業的成本信息透明，使得各成員企業得到的成本數據是真實的“純成本”，而非包含成本和期望利潤（損失）“虛成本”。該系統能準確地將各成員企業的成本和利潤區分開來，從而消除了利潤盲區，增加了成本和利潤的透明度。
（五）作業成本的實施由于聯盟企業具有新的特點，應在對聯盟企業作業分析和作業優化的基礎上，將作業成本法的思想應用到各個環境中，這些工作應由聯盟企業中每個成員企業具體執行，由核心企業協調實施。
（六）成本考核與評價 成本考核與評價是協調中心檢查各成員企業實際發生的成本是否偏離契約中規定的目標成本，如果發生的成本大于目標成本，則需要對成本差異進行分析，從中發現問題，并會同相關企業會同研究糾正的措施。實際成本與目標成本發生偏差可能有兩種原因：協調決策中心在制定目標成本時，由于沒有考慮到一些不可控的因素，而導致時間成本大于目標成本。在這種情況下，相關的成員企業不應受到懲罰，否則會挫傷其積極性；由于成員企業自身的原因，包括自身的管理、工作方法不當等可控因素導致的，而使實際成本大于目標成本，這種情況下，一方面協調決策中心要會同相關企業共同研究解決問題的辦法，另一方面根據契約給予一定的警告或處罰。
四、價值鏈成本管理的保障機制
企業戰略聯盟的成本管理是跨越組織邊界的成本管理，同時，需要多種方法的綜合使用，以便提高成本管理的效率，企業戰略聯盟下成本管理是以各成員企業間的信任、合作、激勵、成本透明和信息共享為前提，因此，需要建立信任、信息共享和激勵的保障機制。
