一、高校實施績效預算管理的必要性
（一）有利于解決高校預算管理存在的問題 我國高校預算管理實施了部門預算、國庫集中支付、政府采購、預算外資金等一系列預算制度改革措施后，實現了預算內、外資金的統一管理，也在一定程度上增強了預算的透明度和規范性，取得了一定的成效，但仍未從根本上改變投入預算管理體制，資金使用的有效性并未得到明顯的提高。主要表現在：首先，投入預算支出的剛性造成了學校在資金投入分配方面的比例失衡。目前高校預算編制過程中，由于缺乏對前期投入的合理績效評價和對未來項目的有效事前評價，造成了學校資金分配缺乏合理依據，各項目的輕、重、緩、急較難把握，資金分配結構不盡合理。其次，由于缺乏有效的績效評價機制，造成了各級預算執行單位的效益意識薄弱，對投入的事前考量不足，甚至具有一定的盲目性和隨意性。最后，由于目前高校預算執行的事前、事中、事后評價環節薄弱，以及預算約束的剛性不強，造成了年度預算目標和責任不明確，甚至和學校的中長期發展規劃相脫節。然而高校要想提高自身辦學質量和社會影響力，必須擺脫過去單純依靠增加投入的粗放型增長模式， 以提高資源配置效率為突破口，實現資金的“精細化管理”。建立以績效為目標、以成本為基礎、以業績評估為核心、將增加資源分配與提高績效相結合的績效預算管理體制。
（二）預算與績效相聯系，提高資金使用效率高校要適應新形式下中國高等教育發展變化，就要著眼于社會效益和經濟效益。社會資源是普遍稀缺的，資源的稀缺性使得所有者必須對各種資源進行有效配置。高校資源作為重要的社會資源同樣具有稀缺性，提高高校資源的配置效率是市場經濟條件下高校發展的核心內容，此外高校是以人才培養、科學研究和社會服務為主，這種創造性強的活動需要充裕的資金支持，這就決定了要提高自身的辦學質量和社會影響力就要考慮用錢“效益”，把有限的資金投放到合理的地方，這里的“合理”不僅僅是效率，更重要的是其有效性， 即績效。而傳統預算模式下，預算與績效相脫節，預算的安排未與資金使用效益、效率和效果掛鉤，導致各項支出呈剛性增長，預算效率低下。因此績效預算強調以績效為前提確定預算資金分配，將各級單位本年度或下年度獲得的預算資金與其上年度資金使用效益相聯系，并將績效考核作為預算部門增減預算的重要依據。
二、高校績效預算管理模式構建
（一）建立以部門預算與項目預算為基礎的績效管理體系 目前我國高校的支出劃分為基本支出和項目支出兩部分。對應基本支出和項目支出，高校預算可分為部門基本支出預算和項目支出預算。由此可見，預算的對象主要是部門和項目，因此可以以高校內部部門預算和項目預算為基礎構建我國高校績效預算管理體系。具體而言：（1）部門預算。高校內部的部門預算是指將部門作為預算編制的基礎單元，預算落實到每一個具體部門。高校的部門一般包括教學、科研、教輔、行政管理和后勤校產及其他部門。高校下屬各部門的所有經費收入和支出都由本部門負責編制，提出預算建議方案后報學校計劃財務處，經審核通過后，統一上報給學校最高財務決策機構審議（如校長辦公會或預算委員會），通過后在此基礎上匯總、編制全校的總預算。部門預算是一種細化預算，預算的內容具體到各部門的各項收支活動。實施部門預算最主要就是應該細化預算科目，比如有的學校在原有預算的基礎上編制二次預算，目的是將預算更為細化。只有預算科目清晰明了，才有利于高校預算的編制、執行、調整、考核等各項活動的實施。（2）項目預算。項目預算是指具有特定用途項目資金的安排。這些項目是高校中的優先發展領域和重點建設的項目。因其重要性和資金數額相對較大，經費預算一般獨立于部門預算之外，項目預算在高校主要是指學科建設費、設備采購費、基本建設維修費等重點經費的安排，由項目負責人（分管校領導）直接負責，以項目預算的方式體現。項目預算強調對項目的成本收益分析，保證績效目標的效率性，因此在提高管理效力、實現組織目標方面有著獨特的用武之地。可以說，實施高效的項目預算，是我國高校提高自身競爭力，適應新環境變化的重要途徑。項目選擇上，如果高校能夠按照項目管理的思想和技術進行項目的可行性調研和評估，就避免了立項時的盲從性，有利于做出符合高校的宗旨、利益和優勢的決策。
（二）設置科學的績效評價指標 績效預算是以績效評價為核心，以業績效果為依據來編制預算、評價預算，績效評價離不開科學的績效評價指標，一套科學、合理的績效評價指標是正確引導高校發展的指揮棒。通過考核要明確預算執行的結果是否達到預期，在某些方面是否需要改進，預算的編制是否合理、有效，決定是否需要增減或維持預算支出的投入水平。高校績效預算評價指標體系的建立包括具體評價指標的選擇以及各指標權重系數和分值的確定。評價指標權重和分值的確定是實施績效預算的難點所在，是在咨詢專家意見和問卷調查的基礎上進行的。運用層次分析法初步確定指標體系各指標的權重，再用專家直觀判定法修訂各指標的權重，針對不同情況確定不同評分標準。綜合評價得分根據分值和權重加權平均所得，由綜合評價得分確定績效等級。（1）對部門支出績效的評價，即部門績效預算評價，是一種綜合性的評價。在此，引進一種全新的戰略管理和績效評價工具――平衡計分卡，平衡計分卡是從財務、顧客、內部業務、學習與成長四個層次來設置全新的績效評價指標體系，四個層次的具體評價指標包括：財務方面的關鍵績效評價指標（生均收入、財政撥款增長率、收入增長率、人均科研收入、資產使用率、生均培養成本、資產負債率、凈資產結余率等），客戶方面的關鍵績效評價指標（學生滿意度，用來反映學生對學校的滿意程度，可通過問卷或訪問等形式獲得；用人單位滿意率，指對學校畢業生滿意的用人單位的數量與所有畢業生用人單位數量之比，反映社會對學校的認可程度；畢業生就業率，指高校畢業生一次性就業人數與所有畢業生人數之比，是高校擴招后學生最為關心的問題），內部業務流程方面的關鍵績效評價指標（生源報考錄取比、學生對學校管理工作滿意度、教師對學校管理工作滿意度、專業就業率、教師教學及科研能力、畢業生聲譽指數、學科建設指數等），學習與成長方面的關鍵績效評價指標（教師滿意度、教師培訓率、教師流失率、教師教授率等）。從上述四個方面來確定關鍵績效指標，然后將指標層層分解到崗、到人，并將考核指標與教師的激勵相聯系，將高校的整體發展與部門及個人利益相結合，使高校成為一個有共同目標的統一內部聯系的系統。（2）項目績效預算評價指標體系可采用綜合評價法、層次分析法和專家直觀判定法制定。由綜合評價法制定業務考評和財務考評兩個一級指標。業務考評是對項目開展專業活動情況的評價，內容包括立項目標完成程度、項目組織管理水平、項目的實施效果等二級指標。財務考評是對項目經費支出管理的評價，內容主要包括資金落實情況、實際支出情況等二級指標。二級指標又進一步細化為三級指標。過程考評和結果考評均設有業務考評和財務考評兩個共性的一級指標，二級指標和三級指標則根據項目的不同在共性指標的基礎上另設計個性指標，項目根據其進行的狀態選擇考評方式。
（三）建立合理的績效預算獎懲機制 建立合理的績效預算獎懲體制，充分運用績效預算考評結果，會促進績效預算質量的提高。結合高校自身特點，可從以下方面建立績效預算獎懲機制：（1）每年度由專設的績效評價小組對高校各部門的績效情況進行評價，分出績優、績差等級，并以此為依據對下年度預算資金進行分配。建立績效預算考核專項資金，高校可將每年預算資金的一定比例專門安排作績效預算考核專項資金，用于對績效考評結果優秀部門的獎勵。 （2）將績效考核結果與評先選優和獎金補貼掛鉤，獎金分配同單位和個人的績效考核結果掛鉤。當前，高校教職工收入一般分為兩部分，一部分是按主管部門統一規定發放的工資和補貼，另一部分是按學校自定標準發放的校內津貼。學校可將校內津貼與績效考評結果掛鉤，績優部門教職工的校內津貼高于校平均數， 績差部門的校內津貼低于校平均數。因校內津貼涉及所有教職工，這項獎懲機制定能喚起每位教職工的主人翁意識，從而充分激發其實施績效預算的積極性。 （3）將績效考評結果同職稱晉升、職務聘任掛鉤，將考核結果作為選拔任用、晉升晉級、評選先進的主要依據，形成激勵先進、能上能下的績效考評導向。
