企業薪酬管理 績效管理 契合 路徑 構建
在企業人力資源管理中，針對員工崗位、工作業績給予薪酬設計，不僅體現了多勞多得的理念，更是一種物質激勵方式。這一點，對于諸多中小企業解決用工荒問題具有很好的啟示作用。那么如何使得企業薪酬管理能做到有的放矢，則成為廣大中小企業管理者需要面對的課題。
根據內容型激勵模型中的“需求層次理論”可知，員工存在著被激勵的非飽和特征。即，伴隨著員工現實需要的滿足，他們將尋求更高一級的需要。這樣一來，企業在員工薪酬管理中，必然面臨著激勵效果逐步弱化的結果。而應對這一結果，廣大中小企業難以持續增加員工的工資水平來解決。為此，建立績效管理體系，在激勵與約束機制的共同作用下，來科學、合理、有效的完成薪酬管理工作。
一、企業薪酬管理的原則導向
眾所周知，企業薪酬管理直接針對員工的工作業績；而在企業職能結構下，不同部門員工因崗位性質和工作內容不同，其薪酬組成結構、績效評價指標也存在較大差異。為此，企業若要公平、公正的履行薪酬管理須掌握以下原則。
（一）動態調整原則
正如本文開篇指出的那樣，企業薪酬管理具有物質激勵的作用。并且，從員工崗位工資的組成項目來看，都存在著固定部分和活動部分。固定部分可以理解為基數，而活動部分則被稱為績效獎金（績效工資）。因此，這里所說的動態調整原則主要是針對績效獎金部分。遵循該原則主要歸因于兩個理由：1、根據員工工作業績動態給予調整；2、根據企業經營狀況動態給予調整。后者很重要，即在企業面臨經營困境時，可采取整體下調工資水平的辦法，來規避企業裁員的聲譽風險。
（二）適時傾斜原則
對于諸多生產型中小企業來說，伴隨著企業成長的同時，其必然面臨著不同的經營目標。如，在企業創建過程中面臨的經營目標就是開拓市場；而在企業走向成熟階段，則追求技術創新的經營目標。因此，根據企業不同經營目標建立具有傾斜的薪酬管理體系，將能實現激勵兼容的效果。
二、原則導向下績效管理體系的建立
單就績效管理體系來看，其由三部分組成：目的、手段、結果。目的關乎績效管理的價值取向；手段則是績效管理的具體方法；結果體現為績效管理的獎懲。為此，原則導向下績效管理體系便圍繞這三個方面展開。
（一）目的
根據管理學原理可知，績效管理主要在于推動目標管理的實施。而目標管理則可以理解為：企業在經營總目標下，經過目標分解形成了各職能部門的具體操作目標，而對該操作目標進行協調并促使其收斂于總目標的管理過程。由此可見，績效管理的價值取向在于，促進各部門員工工作的協同性和主動性。
（二）手段
績效管理的基本手段體現為，在績效指標下的評價考核過程。不難理解，這一環節對于員工績效獎金的獲取將起決定作用，從而也構成企業人力資源管理中的敏感領域。若要消除不必要的誤解，管理層須根據員工崗位特點及工作內容，針對性的建立指標。這種指標應植根于本企業的現實狀況（包括：員工整體素質、經營環境等）。
（三）結果
針對員工實施績效管理自然涉及到最終的獎懲措施。為了增強部門成員的團隊意識，諸多企業都采取以部門為單位的績效管理，其獎懲也只面對部門。最后，由部門負責人再根據獎懲措施在成員間進行分配。因此，這里就須強調部門負責人在公開、公正、透明等方面的把握情況了。
三、二者契合下的路徑構建
有效實現薪酬管理的激勵功能，是建立二者契合的紐帶。在此基礎上，具體的路徑構建可從以下兩個方面展開。這里以“研發部”為考察對象。
（一）給予部門負責人績效考核的權力
研發部門具有學習型組織特征，其將產生知識外溢的正外部性。這一結果可以理解為，部門成員甲無償把自己的知識與部門成員分享，其自身在知識積累過程所產生的成本由他一人承擔，而收益卻被耗散。此時，若要促使成員甲持續的完成上述行為，必須通過一定的物質（精神）補償，來彌補因收益耗散所引起的損失。從而，在外部收益內部化的情形下，才能實現知識產權在封閉狀態下的激勵作用。而成員甲的收益耗散程度只有部門負責人掌握，因此，給予負責人績效考核的權利，便考慮到他能掌握成員工作績效的具體信息。
（二）給部門成員提供利益申訴渠道
正因為研發任務往往存在不可分性，部門負責人難以嚴格界定每位成員的實際工作績效。同時，即使成員甲促進了知識外溢的產生，但卻因較難量化其準確的收益。從而，這就要求須給部門成員提供利益申訴渠道。不難理解，人力資本存在于獨立的主體內，其產權是嚴格封閉的。為此，成員個體將能有效比較在研發過程中的貢獻大小。由于存在著部門成員間的監督機制和聲譽約束機制，就使得成員在申訴自身貢獻大小時，避免了機會主義動機（如，搭便車）。由此，給部門成員提供利益申訴渠道是具有可行性的。
綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。針對二者契合路徑的構建還可以從其它方面展開。但是，筆者認為：以“激勵功能的釋放”作為切入點，在現行企業人力資源管理水平上具有可行性。
