托馬斯—基爾曼模型 合作原因 團隊建設
企業無論大小，在內部都有各自的職能部門的劃分，實際上是工作性質相近的團隊化工作，這樣的分團隊協作既便于各職能部門的正常工作與管理，也有利于企業整體的統籌與進步。
一、團隊合作的基本認識
團隊合作是一種為了達到既定目標所顯現出來的自愿合作和協同努力的精神。
（一）團隊合作的層次
托馬斯—基爾曼模型展現了合作的幾個層次，值得注意托馬斯—基爾曼模型的前提是人際的兩種行為方式，即人的合作性行為和武斷性行為。由于人際行為的不同，要讓人與人之間達成真正的合作關系式需要一定階段和磨合的，需要經歷競爭、回避、遷就、妥協和合作五個階段。在競爭階段團隊各方都采取高度武斷行為，互相敵視，暗自較勁，希望展現自己最好的一面。回避階段，各方有合作意愿，但誰都沒有跨出第一步去爭取合作的意愿。遷就階段則是一方高度合作，愿意犧牲自己的部分利益，以協調全局，但另外一方卻只考慮自身利益。處于妥協階段，沖突雙方存在部分合作，雙方在要求和利益上都有所讓步，但同時又堅持一部分要求和利益。真正的合作階段，是指沖突雙方高度合作，并且高度武斷。即團隊成員考慮和維護自己及對方的要求和利益，他們會積極展現并貢獻自己的智慧，也會用自己的才智與資源來幫助隊友完成預定的目標，使團隊的總體水平提升。
二、團隊合作動力來源
企業以追求利潤最大化為目標，它的實質就決定了企業內部人的存在與合作肯定也有追求利益的目的和需求。
（一）從博弈論的角度可以解釋，為什么團隊的成員有時候愿意犧牲自己利益來幫助其他成員，最終形成有效合作的良性循環。
在囚徒困境中，一次博弈的唯一均衡是不合作（即坦白）。在一次的博弈中，雙方沒有再次的利益相關關系，所以雙方都會選擇背叛。
重復博弈理論的最大貢獻是對人們之間的合作行為提供了理性解釋，如果博弈無限重復，合作就可能出現。因為如果是無限或者多次的重復博弈中，一旦有人先犧牲自己的利益以顯示合作的誠意后，另一方在下一次會因為感激或者追求合作時的更大利益而選擇合作。
（二）從微觀經濟學的角度，人們之間的合作行為也是可以預計的，格里高利.曼昆認為理性人更多的會考慮邊際變動。理性人都知道，生活中的選擇很少是黑與白的選擇，而往往是介于其間。當考試臨近時，你的決策不是放棄考試和一天學習24小時之間的選擇，而是是否多花一個小時時間復習功課而不是看電視或睡覺。
同樣的道理，在實際工作中，某些類型的工作靠自己一己之力是很難完成的，你的選擇也不可能完全放棄或一個人拼死去完成，而是怎樣在團隊合作中付出一分努力。 “合作”意味著“雙贏”，進行合作不是簡單的“1+1=2”，合作使競爭力發生了聚合，達到了“1+1>2”的效果。
（三）從競爭動態的戰略管理角度，企業集團內部成員之間的獨立合作關系可被稱之為“半結合”，基于半結合關系形成的戰略則為半結合戰略。拜德勒克認為，半結合戰略有利于可交流知識的流動，從而創造效益。從某種程度說，合作也是競爭的結果。
三、找到團隊合作的問題所在
（一）決策者的影響
人都是經濟的，人對于激勵都是會做出一定反應的。經濟學家佩茲曼對于汽車安全的分析有一項經典研究，其說明了美國汽車安全法的實際效果是減少了每次車禍死亡的人數，但卻增加了車禍的次數。因為決策或制度可能改變員工面臨的成本和利益，所以管理者在分析每種決策，不僅要考慮它的直接影響，還要考慮通過激勵產生的不太明顯的間接的影響，如果政策改變了激勵，員工便會改變自己的行為。正如，聲譽既可能誘導出合作行為，也可能引發機會主義行為，群體的演化在這兩種動機的作用下就會引發合作的危機。
（二）利益群體的動態合作競爭
在合作過程中，利益群體對關聯目標的識別和集成有助于各利益主體價值的定位，并利用他們目標的正相關性來提高公共利益，同時也增加各利益主體的利益；明確的集成目標也能使各利益主體的合作效率提高，合作關系加強，并能修正他們的態度。
合作不是基于利他，而是利益主體認識到如果他們有確定相關的目標，自利需要伙伴；合作性的工作能把自利整合成為實現相關目標的聯盟，而競爭性工作能把自利掀起一場為爭輸贏的斗爭。
（三）利益改變合作意愿
合作是現實各個方面、各個領域存在的主流現象，為實現某些共同的目標，一些成員集結成群，有效地將資源（人、物或理念）投入并組合。但該群體成員在一次合作之后，由于在一定規則下的各成員的實際分配收益與該成員進入群體前的先驗基準收益存在偏差，這就導致有些成員行為發生改變。實際收益低于基準的成員就會降低自己的合作意愿而部分地選擇非合作戰略，這就勢必減少了群體收益，減弱群體的競爭力及決策效能。
不難推測，如果團隊合作是出于團隊成員自覺自愿的情況下，它必將會產生一股強大而且持久的力量。
四、團隊合作與建設
團隊的管理中，很大程度上需要管理者維護好團隊成員的合作關系，即團隊建設。企業團隊建設成功與否，決定企業的經營目標是否能實現，企業有無核心競爭力，企業的知識能不能共享，企業有沒有共同的奮斗目標，因此，團隊建設越來越重要。
在普遍的團隊建設有幾個因素是相對比較重要的：
（一）優秀的組織領導
所謂“小勝靠智，大勝靠德”，一個好的團隊離不開好的領導，而一個讓團隊成員們信服的團隊領頭人必須具備高素養、強能力和好品德，他做的更多的是領導而不是管理，如此才能提高團隊成員合作的意愿程度讓他們緊密團結在一起。
（二）共同的事業愿景和目標
組織存在并讓人認可的價值和意義賦予了團隊的生命力，其次要制定團隊組織經營的目標，明確具體的工作質量、范圍、工期、成本等目標約束；再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發揮團隊成員各自的作用，增強競爭聚合力從而加強團隊的合作。
（三）做同伴而不是同伙
團隊內部的制度上或管理決策上往往存在偏差，不可能得到全體一致的同意，可以提出建議，但不能固執理論或者拉幫結派敷衍工作抗議，這樣影響執行力的作法嚴重降低了工作效率。
作為同伴要互相學習，共同進步。在某些問題上要幫教而不是幫做，要有樂于分享經驗的心胸，在團隊工作中必須要自我調整，協調好工作中競爭與合作的利益天平。
（四）合理的考核與獎懲
薪酬考核體系要合理而有挑戰性，才能穩定團隊利益群體動態合作競爭的狀態。此外，團隊的利益分配的度是激勵制度的關鍵所在，懲罰制度即要增加影響團隊合作與利益的機會成本，以減少非合作的戰略行為。
五、總結
企業團隊合作的建設與管理是企業自身發展建設、經營管理策略中非常重要的一個環節，對企業的發展以及整個商業生態系統的發展都有著重要的意義。所以，對于企業內部的團隊合作的思考與探索是必要的，雖然從不同的角度，針對不同類型的隊友，可能的合作方式會有所不同，但只要了解合作的源動力，加上管理得當，一支優秀的企業團隊會散發無限的商業魅力。
