企業(yè)重組 文化整合 學(xué)習(xí)型組織
近年來汽車企業(yè)重組在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌的勢頭。2008年以來，克萊斯勒、通用汽車先后破產(chǎn)保護(hù)，旗下子品牌被國際實力玩家虎視眈眈，一場規(guī)模浩大的國際汽車業(yè)重組浪潮已經(jīng)拉開序幕。在我們國內(nèi)，汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃明確，“鼓勵一汽、東風(fēng)、上汽、長安等大型汽車企業(yè)在全國范圍內(nèi)實施兼并重組。支持北汽、廣汽、奇瑞、重汽等汽車企業(yè)實施區(qū)域性兼并重組。”2009年 5月12日，安徽省公布《安徽省汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，力推奇瑞、江淮、華菱、揚(yáng)子、全柴等汽車企業(yè)按市場原則在省內(nèi)進(jìn)行聯(lián)合重組，力爭形成一個產(chǎn)能百萬輛以上的汽車企業(yè)集團(tuán)。盡管大家對重組雄心勃勃，但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司曾對300多次企業(yè)并購重組進(jìn)行過調(diào)查，大約三分之二的公司并購重組以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購重組做過一次大規(guī)模調(diào)查，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個重要的因素。
一、企業(yè)重組中的文化整合
（一）企業(yè)重組中文化整合的涵義
企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中逐步形成的具有自身特色的共有價值體系，它具有個性化、一貫性和社會性等特征。企業(yè)文化整合是指企業(yè)在重組過程中克服相異或矛盾的文化特質(zhì)，相互適應(yīng)、認(rèn)同后形成一種和諧的文化體系。企業(yè)的文化整合是一個涉及多方面的復(fù)雜過程，它不僅表現(xiàn)在管理的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想、管理哲學(xué)等方面，也表現(xiàn)在企業(yè)員工的工作作風(fēng)、精神面貌、對公司總體目標(biāo)的認(rèn)同、相同的核心價值觀等方面。
（二）企業(yè)重組中文化整合的階段
一般來說，文化整合涉及兩個獨立系統(tǒng)(或文化群體)的相互作用過程，一般要經(jīng)歷四個階段：接觸、沖突、適應(yīng)和拓創(chuàng)。相應(yīng)地，重組中的企業(yè)文化整合也可以區(qū)分為接觸、沖突、適應(yīng)和拓創(chuàng)四個階段。
（三）企業(yè)重組中文化整合的路徑與模式
根據(jù)重組雙方的接觸程度及其解決接觸中產(chǎn)生的沖突的方式，重組的文化整合可以有四種基本路徑模式，即同化、融合、隔離和文化破壞。這四種文化整合模式依次有著從低到高的接觸和沖突水平，每一種模式在風(fēng)險、控制及文化和結(jié)構(gòu)變化方面都具有不同的特征。
二、“江淮－安凱”重組與文化整合過程
“江淮－安凱”的文化整合經(jīng)過了文化調(diào)查和設(shè)計、文化導(dǎo)入和磨合、文化管理和規(guī)劃幾個階段。
（一）文化調(diào)查和設(shè)計
1、比較重組雙方企業(yè)文化
在文化調(diào)研過程中，江淮首先組建專家隊伍對江淮和安凱的文化類型分別進(jìn)行定位。首先分析重組方江淮的文化。江淮的企業(yè)文化和現(xiàn)代管理理念強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊學(xué)習(xí)、知識管理，強(qiáng)調(diào)“三個創(chuàng)新”，即技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，努力改造企業(yè)生態(tài)圈、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，從而構(gòu)建起著名的“江汽大廈”模型。（如圖）
圖 江汽大廈
江淮不論是企業(yè)規(guī)模還是資本積累都較安凱具有優(yōu)勢，更深層次的優(yōu)勢是江淮的企業(yè)文化能夠適應(yīng)復(fù)雜的市場環(huán)境，員工能夠嚴(yán)格地遵循企業(yè)所要求的規(guī)范行事。所以江淮的企業(yè)文化屬于“強(qiáng)優(yōu)文化”。
再看安凱的企業(yè)文化。安凱原有的組織機(jī)構(gòu)膨脹，人員冗余，中層干部無明確職責(zé)，行事不負(fù)責(zé)。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力不強(qiáng)。在人員意識方面，銷售人員沉淪，無自主意識，管理人員和員工都對產(chǎn)品質(zhì)量不夠重視，思想不統(tǒng)一。這種企業(yè)文化對市場經(jīng)營環(huán)境適應(yīng)能力比較差，當(dāng)初安凱在面對江淮的企業(yè)文化時，就明顯感到自己企業(yè)的弱點，有相當(dāng)一部分人為江淮文化所影響。綜合而言，安凱的文化是“弱劣文化”。
2、重組雙方文化整合設(shè)計
基于對江淮“強(qiáng)優(yōu)文化”和安凱“弱劣文化”的科學(xué)認(rèn)識和分析判斷，江淮根據(jù)重組雙方企業(yè)文化差異的大小和企業(yè)文化的包容程度，選擇了雙贏的企業(yè)文化整合模式，即以江淮文化同化安凱文化的模式，擬定了企業(yè)文化整合方案。對企業(yè)價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理制度、組織結(jié)構(gòu)、組織行為等方面開展整合，對企業(yè)整合過程中涉及的人員安排文化培訓(xùn)，并對文化整合中可能出現(xiàn)不可預(yù)測的突發(fā)事件的處理做出預(yù)案。
（二）文化導(dǎo)入和磨合
在經(jīng)過文化調(diào)查和設(shè)計后，“江淮－安凱”的文化整合進(jìn)入了文化導(dǎo)入和磨合階段。這一階段貫穿文化整合始終，在文化整合中起著關(guān)鍵性的作用。
1、確定企業(yè)價值觀，整合企業(yè)精神文化，建立價值理念系統(tǒng)
企業(yè)文化整合的關(guān)鍵是重組雙方共同價值觀的重新確定。江淮首先分析了重組雙方現(xiàn)有價值體系中的文化構(gòu)成，確定了最有利于形成新企業(yè)價值觀的核心部分，根據(jù)江淮安凱自身的特點，目前的經(jīng)營環(huán)境，未來的發(fā)展戰(zhàn)略等，做出具體的設(shè)計定位，并通過問卷、座談會等形式聽取雙方員工的各種意見，精選出符合重組后的企業(yè)特點的價值觀，最終確定了一系列的企業(yè)精神文化，建立了價值理念系統(tǒng)。
2、開展跨文化培訓(xùn)，整合企業(yè)行為文化，建立行為規(guī)范系統(tǒng)
所謂跨文化培訓(xùn)，就是為了加強(qiáng)企業(yè)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通與理解。通過培訓(xùn)，江淮安凱的員工更加容易理解公司的現(xiàn)行決策，了解到原有文化與新企業(yè)文化的差距、新企業(yè)文化的構(gòu)建對員工的要求，應(yīng)該怎樣進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)等。員工不僅改變了以前重組雙方對對方可能持有的偏見，克服了優(yōu)勢企業(yè)人員的優(yōu)越感，還在新企業(yè)內(nèi)建立起良好的人際關(guān)系，企業(yè)行為文化得到整合，建立了統(tǒng)一的行為規(guī)范系統(tǒng)。
3、無界限溝通機(jī)制，整合企業(yè)形象文化，建立形象識別系統(tǒng)
江淮運用其全方位的無界限溝通機(jī)制，通過JAC學(xué)習(xí)型組織研討會、JAC“40+4”培訓(xùn)的課堂研討氛圍、公司青年論壇、 “藍(lán)色托盤”、JAC書友會等等溝通渠道使重組雙方彼此尊重，了解對方行為方式和處事原則，促使重組雙方平等友好地進(jìn)行溝通交流，加強(qiáng)相互之間的理解與互助。
江汽為整合企業(yè)形象文化，建立形象識別系統(tǒng)，在生產(chǎn)區(qū)和辦公區(qū)的公共場所統(tǒng)一制作標(biāo)牌宣傳江汽的價值觀和江汽人的品格序列，形成強(qiáng)烈的視覺沖擊。2006年，隨著《JAC憲章》的發(fā)布，安凱員工也統(tǒng)一換成江淮的“江淮紅”廠服，企業(yè)形象進(jìn)一步重組，形成一體。
（三）文化管理和規(guī)劃
1、企業(yè)文化管理
文化管理是企業(yè)文化整合中必不可少的關(guān)鍵步驟,它將是伴隨企業(yè)成長、壯大的一個長期過程。江淮一方面設(shè)立了企業(yè)文化部，對重組后的整個集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)行統(tǒng)籌管理；另一方面又設(shè)立了安凱學(xué)習(xí)型文化研究分會，主張根據(jù)自身情況實行自主管理。統(tǒng)籌管理和自主管理相結(jié)合，使文化管理對整合起到了真正的保障作用。
2、企業(yè)文化規(guī)劃
江淮在重組安凱之始，就制定了江淮安凱集團(tuán)公司學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建五年規(guī)劃，為江淮安凱重組后共同成為國內(nèi)第一家以學(xué)習(xí)型組織為企業(yè)文化核心的汽車企業(yè)指明了道路，也為文化的持續(xù)管理定下了規(guī)劃。2004年，安凱股份公司舉行了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的啟動儀式。這是安凱公司發(fā)展史上重要的里程碑，標(biāo)志安凱股份創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織進(jìn)入了新的階段。
三、“江淮－安凱”文化整合分析與評價
（一）“江淮－安凱”文化整合的成功與借鑒
“江淮－安凱”文化整合為我省乃至全國的汽車企業(yè)重組整合實踐提供了以下幾方面的借鑒意義：
1、創(chuàng)造良好的外部宏觀環(huán)境。當(dāng)前，我國企業(yè)重組是在一個不完全的資本市場中運作，特有的制度環(huán)境是企業(yè)重組行為往往被行政機(jī)制所困。因此，企業(yè)在重組整合時，不僅要能充分利用行政機(jī)制獲得市場資源，還要盡可能地將其獲得的行政資源導(dǎo)入其經(jīng)營的市場軌道。江淮就是在國家鼓勵汽車產(chǎn)業(yè)重組的大背景下一方面向政府爭取到了優(yōu)惠的重組條件，另一方面盡可能地為重組整合爭取到有利的行政資源和優(yōu)惠政策，從而為江淮安凱的企業(yè)重組創(chuàng)造了良好的外部宏觀環(huán)境。
2、采用同化模式進(jìn)行文化整合。江淮安凱重組是一個典型的利用企業(yè)文化“同化模式”進(jìn)行整合的重組模式。同化的前提是被重組方愿意接受重組方的文化。安凱作為被重組方，在市場業(yè)績不斷下滑的情況下，它的管理人員和職員已經(jīng)感到他們的文化已經(jīng)無益于企業(yè)的發(fā)展，從內(nèi)心更有自主意愿采用他們認(rèn)為是優(yōu)秀的、能給他們帶來業(yè)績起色的外部文化，所以也愿意接受具有明顯的優(yōu)勢的江淮文化。江淮的企業(yè)文化直接注入模式，也就是同化模式，為我國其他企業(yè)產(chǎn)業(yè)的重組提供了一個具有操作性的思路。
3、江淮式改造降低制度變遷的成本。文化整合在整個重組過程中貫穿始終，若在消除文化差異，解決文化沖突上耗費過多精力，勢必對整個重組帶來負(fù)面影響。在我國，人們?nèi)狈y(tǒng)一的文化觀念作為參照系，對各種制度的理解，包括對科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度的理解也會產(chǎn)生差異。如被重組方安凱公司，硬件設(shè)施上如設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度都可算上乘，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理模式和適應(yīng)市場需求的生產(chǎn)經(jīng)營模式，簡言之就是企業(yè)文化上的落后。因此，江淮在重組之初，第一項工作就是對安凱觀念上、經(jīng)營理念上的江淮式改造。縮短文化導(dǎo)入的時間，迅速的文化整合完成現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換，充分降低了制度變遷的成本。
（二）“江淮－安凱”文化整合的不足與反思
綜上所述，“江淮－安凱”重組是成功的，但其文化整合中也有一些不足，需要進(jìn)一步的完善。
1、要充分認(rèn)識到文化整合的長期性
從兩企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)情況來看，安凱的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)與大集團(tuán)本部相比還有一定的差距，所以文化整合工作任重而道遠(yuǎn)。江淮對安凱的文化整合還需要幾年的時間去檢驗，去調(diào)整。文化整合既包括決策層、執(zhí)行層和基層受眾文化的層級性推進(jìn)，也包括不同的子公司或者部門間文化的橫向擴(kuò)展，每一層次，每個部門都有其文化的“個性”。我們在文化整合中，既要以同一個核心價值觀這一“共性”來貫徹整體的文化建設(shè)思路，又要尊重不同層次，不同部門的個性，消除其內(nèi)在差異，使文化建設(shè)能夠切實增強(qiáng)組織效率。
2、要充分認(rèn)識到文化整合的時效性
現(xiàn)今，外部環(huán)境風(fēng)云變幻，市場形勢變化莫測。企業(yè)文化建設(shè)本身也要注重實效性，要不斷地與外部環(huán)境變化相適應(yīng)。這就需要企業(yè)各級管理團(tuán)隊審時度勢，形成快速、有效的反應(yīng)體系，隨時應(yīng)對外部環(huán)境的新變化，不僅要推動內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè)，還要隨時調(diào)整方向，使企業(yè)文化建設(shè)沿著正確的方向前進(jìn)。
3、要充分認(rèn)識到整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的重要性
從整合之初，江淮只派了三個高層領(lǐng)導(dǎo)去安凱任職，中層領(lǐng)導(dǎo)仍采用原企業(yè)員工擔(dān)任。這在一定程度上避免了領(lǐng)導(dǎo)層大換血會帶來的文化沖突，但另一方面也對原安凱領(lǐng)導(dǎo)層如何真正領(lǐng)會新企業(yè)精神，帶好重組后的企業(yè)隊伍提出了挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)班子的內(nèi)部分工與協(xié)調(diào)團(tuán)結(jié)是重組過程中能夠?qū)崿F(xiàn)平穩(wěn)、快速、高效的變革的重要保障。建立領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部責(zé)任體系，共識達(dá)成一致后，領(lǐng)導(dǎo)層會自己提出在工作中的行為規(guī)范，然后進(jìn)行總結(jié)與梳理。這樣形成的行為規(guī)范，既對組織發(fā)展有明確、現(xiàn)實的指導(dǎo)意義，也直接促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層成員主動自覺、共同遵守這些行為規(guī)范。而一旦領(lǐng)導(dǎo)層集體開始行動起來，“以身作則”，中層管理人員將會迅速仿效。如果這個效果達(dá)成，主動文化建設(shè)的力量會像“野火一樣蔓延”到整個組織當(dāng)中。
在全球化的競爭環(huán)境下，重組是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的需要，但是重組不等于企業(yè)集團(tuán)的盲目擴(kuò)張，而是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、集團(tuán)著眼于未來競爭的戰(zhàn)略性行動，其中企業(yè)文化功不可沒。文化整合是重組成敗的關(guān)鍵，優(yōu)秀的企業(yè)文化將使企業(yè)不斷發(fā)展、基業(yè)常青。
