供電企業 績效考核 考核指標 考核體系 一、績效考核理論綜述
（一）績效考核與績效管理
績效(performance)在英文中的解釋是“執行、履行、表現、成績”。但是從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
績效從縱向分類，包括組織績效、團隊績效和員工績效三個層次。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況；對員工而言，績效是考核者對自己工作狀況的評價。員工的績效是根本，是團隊績效和組織績效的基礎。
績效考核是對員工一段時間的工作結果、績效目標進行考核、評價，是對這段時間工作的總結，同時考核結果可以為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎懲等）提供依據。
績效管理是管理者與員工就績效目標的完成進行溝通、協商的過程，目的是幫助員工確定績效目標、制定完成績效的計劃和提高績效能力的措施，使員工的努力與組織遠景規劃和任務目標一致，使員工和組織實現共同發展。
二者的區別是：績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分；績效管理是一個過程，是注重過程的管理，它伴隨著管理活動的全過程，而績效考核是一個階段性的總結，只出現在特定的時期；績效管理具有前瞻性，能幫助企業和各級主管前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段性的成果，不具有前瞻性；績效管理有著完善的計劃、監督和控制手段和方法，而績效考核只有考核這一個手段；績效管理注重能力的培養，而績效考核只注重成績的大小；績效管理注重事先的信息溝通和績效提高，強調事先溝通與承諾，而績效考核則偏重判斷和評估，強調事后的評價。
二者的聯系是：績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業績效管理的改善提供依據，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。
（二）績效考核方法
績效考核的方法很多，各有側重，也各有優缺點，績效考核的方法直接影響績效計劃的成效和考核結果的正確與否。開展績效考核要特別注重考核方法，首先需要了解各種考核方法的內容特點，然后才能根據績效考核本身及所要達到的目的來選擇最佳的考核方法。
系統的績效考核方法包括關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標管理與標桿超越。
關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、提取、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。關鍵績效指標法，是把企業戰略目標分解為工作和行為目標的工具。
平衡計分卡是一種系統的績效考核技術，平衡計分卡最突出的特點是：將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的績效評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評價指標，以實現企業戰略和績效管理的有機結合。
目標管理法是眾多國內外企業進行績效考核的最常見的方法之一。之所以能得以推廣，一方面在于這種做法是與人們的價值觀和處事方法相一致的；另一方面還在于它能更好地把個人目標和組織目標有機結合起來，達到一致。目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。標桿管理是國外20世紀80年代發展起來的一種新型經營管理方法。基于標桿超越的績效考核體系設計就是企業將自身的關鍵業績行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵業績行為作為基準進行考核與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，并在此基礎上確定企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最優策略。總之，目標管理考核方法和標桿超越考核方法作為兩種效率較高的系統考核技術，在理論上已趨于成熟，供電企業在實施績效考核中可以根據實際情況參考使用。
二、績效考核現狀及存在問題分析
（一）基層供電企業績效考核現狀
在基層供電企業中普遍采用的方法是根據上級單位的績效考核指標結合本企業內各部室、各班組的職責分工制訂考核細則，成立績效考核領導小組（委員會），負責對一段時間內各部室、班組的工作質量進行考核。
在考核辦法中首先明確工作崗位對應績效工資系數，然后按員工崗位職責及班組的崗位職責確定績效考核指標，按完成工作質量進行考核打分。在實際操作過程中有采用考核委員會考核檢查為主、自查、互查相結合等方式，力求考核結果能客觀公正反映出實際績效水平。
如抄表班的績效考核指標包括實抄率、電費回收率、差錯率、線損率等，電費回收率按完成的百分比數據決定得到的考核分數。
（二）基層供電企業績效考核存在問題分析
基層供電企業作為基層單位一方面要完成地市供電局下達各項業績指標，另一方面要將組織的績效指標轉化為員工個人的績效指標，激勵員工為完成組織的績效而努力。在具體進行績效考核時主要以班組和員工層面的考核體系為主，績效指標要以崗位職責為依據建立，因此在指標設立方面出現指標分解不夠，沒有將績效考核指標與公司戰略目標密切聯系起來的問題，還存在組織的績效指標對應到具體某個員工但員工個人又很難消化和完成。在具體考核方法上，簡單按指標完成情況進行打分很難客觀反映出員工的實際績效水平。因此考核結果有局限，績效考核的激勵作用和導向作用發揮不明顯。
三、績效考核方法及指標設計的改進
（一）采用主基二元考核法
主基二元考核法的思想就是將績效考核設計成兩部分：第一部分是主要績效，要求員工不斷提高，因為它是顯現員工績效的重要部分即重點工作，員工做得越好，績效考核分越高；第二部分是基礎績效，要求在一個范圍之內，這些方面的表現、成果，落在這個范圍之內，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。在以往對員工的績效考核實踐過程中，經常采用的方法是將需要對相應崗位人員進行考核的內容合并在一起，而對其中的考核項目或內容往往沒有合理區分輕重緩急和權重比例等，這樣的考核方式容易使被考核對象經常面對“眉毛胡子一把抓”的局面，而對崗位少數重要性或關鍵性指標的突出作用卻不夠明顯，容易造成責任者避重就輕回避問題等。主基二元考核法的基本原理可以為基層供電企業如何有效實施并深化員工績效管理提供新的思路，通過引入主基二元法建立并逐步完善員工績效考核系統，并且使之成為供電企業組織績效與員工績效兩大考核體系的有效銜接，進一步深化和完善公司績效管理。
員工的績效考核指標是根據不同崗位及其相對應的責任書、工作目標以及崗位職責來設定的。所以，可以將員工的績效考核指標分為主要績效指標和基礎指標兩部分，主要績效指標包含顯性業績（崗位關鍵績效指標，重要工作目標和主要崗位職責等）、短板要求（影響績效的主要環節）和臨時任務等，基礎指標，包括具體的基礎工作、進行具體工作的組織管理、工作者的工作技能和工作態度，主要考察崗位任職者完成工作的總體質量、效率、態度、合作精神等，需要結合各崗位的具體職責和階段性崗位工作要求進行綜合評估。利用主要績效和基礎績效的疊加，合理拉開優秀績效者與后來績效者考核分的差距，以此衡量不同對象的績效。
（二）采用平衡計分卡確定績效考核指標
從國內電網企業業績考核的發展趨勢來看考核體系強調全面性，不再以財務指標為主，而是增加了諸多非財務指標。考核也不僅著眼于對組織和經營者的考核，同時延伸到員工，力求通過考核最終使員工與企業發展戰略緊密結合起來。
采用平衡計分卡可以把組織的績效分解傳遞轉化為員工個人的績效指標，一項組織的績效指標可以轉化分解成多個不同崗位的員工的績效目標。根據工作標準工作流程注重對績效指標進行充分的雙向溝通和討論并與員工個人目標結合起來，將業績考核結果與管理者以及普通員工的未來發展緊密結合。
四、結論
一個完善而有效的績效考核方法應該是管理組織和員工績效的綜合方法。績效考核作為一個有效的管理工具其更重要的意義在于為企業提供了一個促進工作改進和業績提高的信號，而實施過程是一個不斷完善的過程，各基層供電企業的實際情況以及企業員工的整體素養決定了必須選擇循序漸進的推進方式。
在績效考核中通過強化過程管理以有效監控績效形成過程，同時又輔助于標桿管理等注重持續改進的管理手段，這樣的一個注重循序漸進的績效考核總體策劃與實施方案，將為基層供電企業有效并穩妥地導入和推進績效考核提供參考。
