中小企業是指與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。但中小企業的數量和其適應市場的靈活性，在國民經濟的運行中，占據著不可取代的地位。世界上現有的大企業都是從中小企業發展而來的，這是不容忽視的歷史事實。但在我國，試想有多少中小企業真正發展成為了大型企業，不由發人深思。面對日趨激烈市場競爭和經營環境多變的局勢，企業戰略成為決定企業命運的關鍵因素。因此，發現和解決中小企業的戰略管理問題對于現代中國的市場經濟來說，有著重要的社會和經濟價值。
一、我國中小企業戰略管理問題
企業戰略是一種應對競爭力量或者尋找產業中最薄弱力量的防御性構筑，是在分析企業內部條件和外部環境的基礎上，為了在競爭中取得生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃。結合國中小企業經營具有以下特點：生產規模較小，投資較省，收入較少，收效較快；對市場變化的適應性強；成本較高，抵御經營風險的能力差；資金薄弱，籌資能力差等，特提出我國中小企業發展中主要存在以下戰略問題：
1、缺乏戰略制定和執行方面的技能。我國部分中小企業對戰略思想認識不足,認為戰略只是“鏡中花”，是可望而不可及的東西,因此短期行為嚴重,缺乏長遠規劃。可更多的企業逐漸認識到了戰略的重要性,但由于領導者自身能力的原因,對戰略管理過程缺乏必要的知識儲備，心有余而力不足。
2、戰略與國家的政治及經濟環境適應性差。我國的中小企業領導者的大部分時間,要親自處理緊急事務,竭盡全力解決企業的生存和員工的吃飯問題,因而對國內外政治經濟形勢變化等大方向問題知之甚少,無暇進行戰略思考,不善于將宏觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯系起來。
3、規劃脫離實際,使得企業達不到戰略目標。很多中小企業在制定企業發展戰略的時候,沒有真正了解市場環境、目標消費者和企業自身的實力,僅從老板的主觀意愿出發,提出一些不切實際的口號和目標,并不能把企業未來該往哪走和怎么走描繪清楚,使得企業的運營缺乏一個明確的目標,容易進入迷宮。
4、定位不準。我國許多不成功的中小企業在經營了相當長的一段時間后,仍無法明確自己的定位,總是跟在別人后面,結果總是處于被動的局面,一有風吹草動,很容易被競爭擠出局。還有很多中小企業出于對短期的市場需求進行定位,沒有從發展的趨勢考查，在思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印，根本無法適應殘酷的市場競爭。
5、戰略執行中倫理道德缺失。我國部分中小企業，在戰略管理過程中過分關注獲利能力指標，而忽視其戰略實施中引發的倫理道理問題，而產生了惡性競爭、假冒偽劣產品、虛假廣告、員工權益受到損害等一系列的問題。不僅影響到了中小企業自身的信譽，波及到整個行業，還給社會帶來了巨大的損失，資源浪費、環境破壞等。
二、中小企業戰略管理改革
1、深化細分市場，準確戰略定位，樹立品牌形象。索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”深刻的指出這一點。空隙市場由于服務面較窄，容量較小，難以形成規模經濟而使大企業不愿涉足，而目前的小企業又沒有完全滿足消費者的需求，中小企業可以在此快速占領，樹立自己的旗幟。此外，中小企業是選擇某一產業的整體還是部分環節，需要利用比較優勢進行把握，其中目標顧客應相對穩定且具有可擴充的趨勢。
2、突出核心競爭優勢，實施專業化經營戰略。從世界各國的企業成功經驗來看，通過使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營，以專補缺、專精致勝的成長之路，是眾多中小企業在激烈競爭中獲得生存與發展的最有效途徑之一。此外，隨著社會生產的專業化、協作化發展，越來越多的企業擺脫了“大而全”的組織形式。中小企業通過專業化生產和大型企業建立起密切的協作關系，有力地支持和促進了大企業發展，同時也為自身的生存與發展提供了可靠的基礎。從IBM在個人PC機的直銷上輸給了當時剛剛起步的戴爾電腦的歷史中，不難看出，中小企業只要堅定不移的突出核心競爭優勢，實施專業化經營戰略，是可以獲得巨大成功的。
3、合理利用聯盟。聯盟既可以縱向，即與供應商、銷售商的聯盟，又有可以橫向，即與同類產品大企業甚至是競爭對手的聯盟。首先，企業聯盟后，盡管資源總量沒有增加，但在聯盟企業內部，由于資源共享，優勢互補，信息溝通，原有資源可發揮多倍的效用，收益將遠遠大于協作成本。其次，戰略聯盟可以使企業獲得相對穩定的經營環境，從而增強企業的抗風險能力。
4、戰略落實到位，規范過程控制。上至領導者，下至基層群眾，都要充分重視戰略的實施。以規章紀律為準繩，對企業的經濟活動和其他管理活動進行組織、調節和制約； 要建立成文的方針和職務說明，保證管理的制度化、規范化與科學化，并建立定期長效的考評機制，獎先罰后。 建立遵守制度的企業文化，當遇到困難時，多咨詢，培養員工學習能力，努力建設學習型組織。
總之，隨著全球化競爭的白熱化， 中小企業只有在生產經營中講究戰略，才能夠在激烈的市場競爭中以生存，并且不斷發展壯大。
