目前，我國的醫療機構發生了多項深刻的變革，產權制度已從單純公有制轉變為以公有制為主體多種經濟成分共同發展的模式，一些歷史遺留的地方醫療機構、行業醫療機構逐漸實施屬地管理，如何安置處理好這部分醫療資源，成為許多醫療機構管理者的難題。為確保國有資產的保值增值，合理均衡配置當地的醫療資源，許多地區醫療機構管理者探索成立大的綜合性醫療管理集團，對區域性醫療資源進行整合。而醫療資源整合不能是形式上的算術疊加，而要將全新的管理理念與醫院實際相結合，整合涉及的不僅是控制設備資產、技術與人才、資金與市場，還有組織結構調整、管理風格差異、員工期望與文化融合，因此在整合的過程中，人力資源整合是確保整合成功的關鍵環節。
１ 醫療資源整合過程中人力資源整合容易出現的問題
１．１ 人力資源整合介入較晚，缺乏周密的計劃
在一些實施的醫療資源整合的案例中我們不難發現，管理者更關注被整合醫療資源的資產、設備、醫療市場，而對職工的關注過低，造成職工的猜疑、焦慮、對未來的不確定性，最終導致職工內心對整合的反感、不接受，失去對管理層的信任，影響整合后醫療資源的效率。
１．２ 忽視整合過程中的文化整合
醫院文化是一個醫院的靈魂和核心，任何一家醫療機構都有著豐富的文化內涵和文化積淀，整合后，由于醫院文化的間接性和深層次性決定了其整合不像經濟行為那樣容易看到效果，因此在整合過程中容易被忽視，而原有的醫院文化依然會在重組后醫療機構中延續并存在的，使其在以后的工作中不斷出現對立、沖突等困擾，加大了整合后的工作難度。
１．３ 高端人才的流失制約整合后醫療資源的發展
近年來就業機制的不斷完善和健全，使得醫院在人才競爭上日益激烈，整合后的醫療資源由于其過多的不確定性，在人才競爭上處于極大的劣勢地位。一些高端人才出于自身的發展和整合后人力資源的競爭，有選擇性地離開整合后的醫療機構，使整合后的醫療機構失去部分人才、技術、市場，降低了整個整合的預期值。
１．４ 人力資源整合危機預案建立的缺失將影響整合的順利實施
任何危機的爆發都具有突發性、破壞性、公眾性、復雜性的特點，鑒于危機帶來危害巨大，因此醫療機構管理者及整合雙方要做好處理危機預案。由于整合的過程也是組織優化、人員重組的過程，這中間不免會出現降職、調崗的現象，從而在職工心中產生不滿、緊張、憂慮、甚至仇恨的心態，這些可能不會直接表現出來，但會通過一定的形式表現出來，例如：散播不利于醫療機構的流言、職工之間互相猜疑、大量核心員工的調離，甚至影響到醫療服務的質量問題，這些都是不可忽視的，在整合危機中最嚴重的就是上訪、罷工等極端方式，這會給醫院和社會帶來不可估量的損失，以至于影響整合的進程。
２ 人力資源整合在整個整合過程中的對策
２．１ 整合前的準備
管理者要制訂詳細的人力資源整合計劃，深入整合與被整合資源的內部，充分了解該醫療機構的組織結構圖、薪酬福利制度、人財物的管理方式等。同時，應詳細了解高層管理，以及對醫院發展有重要影響的關鍵人才、高端人才動態，盡早與他們進行非正式溝通，了解其對整合的態度，并說明整合的緣由，以及新醫院對關鍵人才、高端人才的態度和政策。通過溝通讓職工了解整合的動因、目的和效應，讓職工找到自己在未來工作中的定位，以盡量減少因整合產生的恐慌情緒及人員流失。
２．２ 整合中的落實
根據整合前的調研制定的政策和計劃需要有強有力的執行，明確人力資源整合的目的、態度，為確保整合后醫療資源效率和效益的提高，公開選拔具有一定管理才能和誠實可靠的的人員擔當部門主管。由于整合后人力資源的重疊性，需要制定好合適的職工任用原則，確保職工利益和整合后的醫院利益不受損失，保證各項工作的正常運行。
２．３ 整合后的跟蹤
整合完成后在最初運行的過程中，① 加強監督，完善監督機制，落實好各項人力資源管理規定和激勵措施。② 加強文化整合，通過不斷地組織活動和人員培訓，形成一種新的醫院文化。③ 培養職工主人翁意識，增強職工對整合后醫院的認同感和歸屬感，激發其責任感和使命感，使職工在新的醫院中更加勤奮的工作。醫療資源在深化改革中重組是大勢所趨，其成敗關系到醫療系統改革的成敗。在目前的實踐過程中有許多不完善之處，沒有現成的經驗可供借鑒，只能在實際工作中不斷摸索，不斷地完善，通過不斷地資源整合，合理地分配醫療資源，實施科學的人力資源管理，提高醫務工作者的積極性和創造性，為全面提高全民健康水平努力工作。
