ＥＲＰ是先進的集成化管理應用軟件，實施ＥＲＰ系統能夠促進企業管理的整體優化，整合企業資源，提升企業競爭能力，已經為我國企業所認同。據２０１０年２月ＩＴ１６８企業頻道發布的《２００９-２０１０年ＩＴ技術應用趨勢調研報告》顯示，目前５０．７％的企業擁有ＥＲＰ系統，這些企業ＥＲＰ系統主要應用模塊是財務與預算控制、采購管理、存貨核算、人力資源管理等。然而，由于ＥＲＰ系統具有投資大、技術含量高、實施難度大、涉及面廣的特點，并非所有實施ＥＲＰ項目的企業都能成功上線，并從中獲得預期收益。從３０年來我國企業ＥＲＰ系統實施情況來看，全面實施成功的僅占１０％~２０％，成功率還非常低。
1企業實施ＥＲＰ過程中存在的主要問題
?。牛遥许椖刻N含了比一般項目更為復雜的不可控因素和風險，例如人力資源因素、技術因素、技術與服務價格變化的風險等，需要以更加嚴密的實施方法和評估手段作為保障。ＥＲＰ系統的實施不是軟件的簡單運用，更不是一個純技術問題，而是管理層面上的改變，甚至是重新構建。ＥＲＰ實施過程是個動態的過程，在外部，涉及供應鏈、客戶關系管理等整個社會區域，在內部，涉及管理思想、管理組織、業務流程重組等，涵蓋范圍很廣。由于ＥＲＰ軟件產品的特點，系統局部最優不能保證總體最優，只有各子系統內部功能和系統之間的接口同時實現最優化，才能保證總體最優，增加了項目實施的復雜性。我國企業實施ＥＲＰ過程中普遍存在以下問題。
1.1 ＥＲＰ實施環境不成熟
企業實施ＥＲＰ系統，要求企業在具有相當的管理基礎后實行全方位的變革。而我國企業管理信息系統的應用與發展尚處于初步探索階段，企業內部基本的管理數據尚不齊備，業務流程比較混亂，數據共享和系統間集成度不高，管理的累積性決定了只有通過管理基礎的提高，才能不斷提升企業的競爭力。企業在ＥＲＰ實施過程中對中國國情的深層次因素了解不夠，沒有抓住企業自身存在并且應該解決的主要問題，對ＥＲＰ軟件的功能和技術等基本情況了解不夠?？茖W有效的項目管理是實現ＥＲＰ系統與企業管理緊密結合的必要條件，而我國企業ＥＲＰ實施普遍存在項目組織混亂、缺乏計劃與控制、工期拖延及費用超支等情況。
1.2 ＥＲＰ實施中知識轉移不足
實施顧問所擁有知識的質量將直接影響ＥＲＰ實施過程中知識轉移的效果，我國相當一部分實施顧問的知識和經驗相對較弱，造成轉移的知識不夠系統，可靠度不高，缺乏權威性，最終影響了ＥＲＰ知識轉移效果。而企業內部員工整體素質普遍較低，企業領導和員工缺乏培訓、信息素質不高，信息技術與管理脫節、復合型人才缺乏等因素，也是制約知識轉移的重要因素。在實施ＥＲＰ過程中，多數企業忽視了知識管理，缺乏一套完整的知識轉移能力評估工具和有效的機制來促進項目的知識轉移。
1.3 ＥＲＰ實施缺乏系統性和漸進性
企業生存的大環境是動態的，僅僅希望通過一次性、初始化的ＥＲＰ設定，就一步到位地實現業務流程、信息和人的高度整合，是不符合事物發展客觀規律的，不斷優化、磨合，是ＥＲＰ實施過程中的必經之路。相當一部分企業在引進ＥＲＰ的過程中，沒有制訂階段性目標和計劃，實施后發現ＥＲＰ項目實施團隊業務能力不足，尤其是用戶化和二次開發的實施期限大大超出公司計劃，迫使企業不斷追加實施經費。有的企業在ＥＲＰ實施項目結束后，不能從持續改進的角度對ＥＲＰ系統進行必要的調整和改進，缺乏對ＥＲＰ實施過程主要環節的評估方法，導致企業員工對ＥＲＰ應用的關注度和信心不足，加大了項目實施風險。
2企業有效實施ＥＲＰ系統的保障措施
2.1 樹立戰略投資觀念
實施ＥＲＰ系統的根本目標是把企業的決策與執行體系建立在高度信息化的平臺之上，建立高效、科學的決策和執行體系。ＥＲＰ項目是企業戰略投資的一部分，其投資價值和決策高度應該與企業的行業定位、發展戰略相一致。要實現企業戰略與ＩＴ戰略之間的一致與融合；實現整個企業信息化實施目標與企業發展方向的一致與融合；實現系統功能的配置與企業需求的一致性；實現系統結構的復雜度與企業的技術能力、人才狀況和資金能力的適合性。
2.2 審慎選擇ＥＲＰ實施評價指標
不明確的目標往往是ＥＲＰ實施乃至管理改善失敗的根本原因。在進行ＥＲＰ系統建設的初始階段，必須明確要解決哪些問題，比如解決企業現行手工管理過程中不能解決的、可以提高工作效率的、提升企業整體管理水平的問題，設置的目標要有可操作性、長遠性和階段性。結合ＥＲＰ實施企業的商業目標、競爭戰略、預算、預計可承擔的代價與風險分析、生命周期等來設置ＥＲＰ實施評價指標，要注重子系統之間的傳遞性、完整性和唯一性。
2.3 組建ＥＲＰ實施項目團隊
?。牛遥惺堑湫偷摹耙话咽帧惫こ?，但受“一把手”精力以及能力的限制，還需要其他人員的配合。ＥＲＰ實施項目團隊核心成員通常由“一把手”、首席信息官、各業務部門負責人、業務骨干等人員構成，由首席信息官負責ＥＲＰ的實施。由于ＥＲＰ的實施涉及企業管理模式和業務架構的轉變、崗位職能調整等許多方面，“一把手”要對首席信息官充分授權，才能排除干擾，成功實施ＥＲＰ。首席信息官要成為制定企業信息化戰略與規劃的主導者，不但要對信息技術有充分的理解，還要熟知企業的業務過程，幫助信息管理部門實現信息技術與業務戰略的緊密配合，將信息技術作為實現業務發展目標的戰略措施，進行長期的戰略規劃。首席信息官還負責組織整理企業商業需求，確認流程與流程文檔化、人工流程設計、電腦流程改進建議、系統整合、用戶手冊編寫、培訓、翻譯技術策略用語為普通商業用語等工作。
2.4 注重ＥＲＰ實施中的知識轉移
?。牛遥械膶嵤┻^程，是企業根據自身的發展目標和存在的問題，對ＥＲＰ的理解、應用、改造和創新性使用的過程，是ＥＲＰ實施企業與相關主體之間以及企業內部之間的知識轉移過程，是同行業已成功實施ＥＲＰ企業的實施經驗轉移過程，是ＥＲＰ軟件供應商和咨詢公司通用解決方案的知識轉移過程，是項目實施方法知識及業務的知識轉移過程。另外，由于每個企業獨有的業務知識、流程和制度，ＥＲＰ的實施還需要進行客戶化處理或二次開發，該過程中要把企業的獨有知識轉移給軟件供應商和咨詢公司，從而更好地為企業實施ＥＲＰ提供支持。知識轉移是連接ＥＲＰ服務各方的橋梁，ＥＲＰ實施過程中，各參與方通過知識轉移，實現信息技術與企業文化、管理制度、組織結構的有機結合。知識轉移的深度和效果直接決定了企業日后應用ＥＲＰ系統的效果，決定了企業能夠在多大程度上利用ＥＲＰ系統提升管理水平。有效的知識轉移將實現管理變革，優化企業業務流程，提升企業管理水平，提高ＥＲＰ項目的成功率。
2.5 實現企業管理模式與ＥＲＰ系統中管理模式的趨同
受制于手工管理工具，企業的諸多工作習慣和流程并不都是合理、有效的，ＥＲＰ系統的應用將徹底改變這種制約。信息資源的各種數據之間有一種“多維關聯”的內在要素，正是這種內在要素為信息資源的整合奠定了基礎。ＥＲＰ實施不僅僅是在企業中運用信息技術，更重要的是要對企業進行重組，建立一套符合信息化要求的經營管理體制。企業實施ＥＲＰ系統是一項管理創新工程，是ＥＲＰ系統中隱含的管理模式與企業實際管理模式之間趨同的過程，要實現ＥＲＰ系統規范的工作流程與企業獨特的業務流程之間矛盾的協調統一。企業成功實施ＥＲＰ首先要選擇一個成熟的、適合自身管理特點的ＥＲＰ軟件系統，并把握好企業改造與軟件系統修改之間的關系，不斷完善ＥＲＰ系統的應用，從企業戰略出發，對企業現行管理模式與ＥＲＰ管理流程做出適應性調整。這樣企業才能在不喪失其管理特色的前提下，借助ＥＲＰ系統提升其管理水平和管理效率。
2.6 引入ＥＲＰ項目監理機制
ＥＲＰ實施作為一項投資大且復雜的系統工程，實施過程中會有中斷、延時、超預算等風險，需要有中立的第三方對ＥＲＰ項目參與者的行為進行監督和管理，在項目的績效控制、進度控制、成本控制和信息管理等方面對整個ＥＲＰ項目進行協調，化解ＥＲＰ實施風險。ＥＲＰ項目監理的工作應該是全過程的，既要把好ＥＲＰ項目評估、設計、實施、驗收、人員培訓和交付等過程中的質量關，又要協助企業進行業務流程的改善，以提高企業管理效率和經濟效益，并能促進企業管理創新以及人才隊伍、企業文化的建設。ＥＲＰ項目監理還要擔當起ＥＲＰ實施參與各方之間的協調角色，協助做好企業與ＥＲＰ軟件廠商和咨詢公司之間的溝通和協調工作。
2.7 采用部分信息技術外包策略
ＥＲＰ系統越來越龐大，大型服務器與網絡維護，數據安全管理，系統運行維護與升級將會成為企業不得不面對的問題。面對復雜的系統，企業的業務和技術人員要耗費大量的人力和財力去維持已有的網絡設備和ＥＲＰ系統的正常運行，往往影響ＥＲＰ的應用效用。而外包方式有助于控制和減少企業及其ＩＴ部門的成本，使其集中于核心業務，易于應用新的技術成果，增強靈活性以滿足對信息技術及信息系統多變的需求。企業在建立外包關系前就應對自身的條件、能力，以及期望通過外包獲得的競爭優勢，做出透徹的分析，選擇合適的外包關系，建立有效的關系管理架構、溝通機制和監控體系，使外包關系有助于實現企業利潤的最大化。
