摘 要 ：高校后勤集團公司應重視財務管理工作，其主要管理內容應 包括：財務戰略管理、預算管理、資金管理、投資管理、財務分析和財務監督。
關 鍵 字：高校后勤集團公司 財務管理 內容
作者簡介：任虹（1967--），女，河南南召人，38歲，南京理工大學后勤集團公司財務部經理，高級會計師，中國注冊會計師、注冊資產評估師
我國目前高校的后勤集團公司一般都是在高校原有后勤實體和后勤服務部門按所屬行業歸類后組建而成的集團公司，大多數集團公司是高校的全資公司，各下屬公司的投資主體又幾乎都是集團公司，具有國有資產多、行業種類多的特點。因此大多高校后勤集團下屬公司的會計核算和財務管理工作均是由集團公司單獨設立的財務部按照行業設置子公司（中心）來獨立核算、集中管理的，財務部門直接接受集團公司財務總經理和董事會的領導。在這種管理模式下，財務部就是集團公司管理機構中的一個重要職能部門，其職能作用發揮的好壞將直接影響到集團公司的資本管理和國有資產的保值增值。集團公司財務部不僅僅負責整個集團公司及各子公司（中心）所有經營活動的會計記錄，承擔集團公司所有資產、負債狀況的計量和經營收入及成本費用的歸集和分配工作，履行著會計核算的職責，而且還擔負著整個集團公司的財務管理工作，如進行企業財務戰略管理、財務預測、內部控制、財務統計和分析、編制年度財務預算并監督預算執行情況、籌集經營所需資金并在各公司之間合理分配資金、確定投資項目及審核資金運用、合理調配資金進行資本運作等等。下面就結合我們的實際工作談談為了實現后勤集團公司資產效益最大化和資本結構最優化，集團公司財務部在財務管理方面主要應做到的幾項工作。
一、戰略管理
戰略管理是指為實現企業目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實現戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于發展戰略的正確與否。集團公司從整個集團的角度出發，在對國家產業政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團公司的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。戰略決策具有以下一些重要特征：
戰略決策涉及企業主管人員關于企業發展方向的觀念和想法；戰略決策必須考慮到企業本身的資源，并協調好經營活動和資源之間的關系；戰略決策涉及企業經營方式上的重大變化；戰略決策極為復雜，不確定性程度高，要求企業根據不完全可靠的信息對未來事件做出預測；戰略決策著眼于企業長期性發展，涉及的范圍大，影響長遠；戰略決策涉及企業主要利益相關者的價值觀和期望；戰略決策影響企業的基礎資源，并帶來大量的管理低層決策。
戰略決策的這些特征決定了集團公司的財務部門要為戰略決策的制定提供各種重要的財務信息，以供集團決策層評估和選擇具體戰略方案，并衡量這些方案在未來實施過程中的效益情況。在實際工作中，財務功能在企業戰略管理中的具體體現為：
財務功能為戰略計劃提供先期背景信息。大量的財務信息和數據及企業通過財務資料反映出來的資源狀況、市場占有率、經濟地位、經濟環境等等都是企業的決策者在制定企業戰略時首先要考慮的；協助企業主管人員評估各種戰略被選方案和行動方案的財務可行性。財務部門通過一系列的專業計算和成本效益分析，幫助集團主管人員做出最終的選擇；提供與執行各種計劃有關的成本、利潤和財務狀況的明細表，以作為經營預算的基礎；以財務數據表達未來行動方案的結果。將集團最終確定的戰略決策用財務數據表達出來，以便編制各子公司的財務預算；幫助企業主管人員檢查、評估和修訂戰略計劃，以確保這些戰略在今后實施和控制過程中的可靠性；建立和實施經營業務控制，協助企業主管人員完成既定的目標。
以上這幾點都是后勤集團財務部門在財務管理方面的重要內容。但在實際工作中，由于主觀和客觀原因，往往忽略財務管理參與企業戰略部署的重要性，導致企業盲目擴大發展、急功近利的案例比比皆是。作為剛剛起步參與社會競爭的高校后勤企業，要想在社會中有自己的一席之地，把握發展方向，找準發展目標，發揮財務管理在企業戰略管理中的作用是非常重要的。
二、預算管理
集團公司的基本職能是管理和運用資產產權，尤其是大部分高校后勤集團公司目前的資產幾乎全是國有資產，加強集團公司的資產管理，保證國有資產的保值增值就成為后勤集團公司財務管理的重要內容。資產管理的一個主要方式就是預算管理，預算是公司經營管理的一個必備的工具。因為預算體系是對于未來的企業發展做出預先估計、設定需達到的目標及標準，使得在執行的過程中一定要有比較，確定執行的方向沒有偏離目標。預算管理和戰略管理雖緊密相關卻又不大相同，其區別有：1.時間期限：預算往往為期一年，而戰略管理時間跨度一般在三至五年。2.強調范圍：預算往往涉及短期特定任務的完成，而戰略管理則側重于企業長期目標的實施。3.財務細目：預算中包含大量的財務細目，以便于各月之間財務結果的比較，而戰略計劃比預算涉及的財務細目要少的多。4.環境影響：預算往往涉及企業內部運作，為戰略計劃的制定提供必要的信息；戰略管理涉及外部環境中長期趨勢的變化，以及企業對此是如何反映的。預算管理是圍繞集團戰略管理規劃來編制和實施的，是要服從于戰略管理目標的。
企業的預算管理一般包括財務預算、業務預算、資本預算和籌資預算。財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所做出的具體安排。實行財務預算管理是高校后勤社會化對財務管理的客觀要求，它是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。
在我們的實際工作中由集團公司財務部所做的預算管理工作主要包括以下兩方面：
1．資產收益的預算管理。集團公司財務管理的一個重要工作就是必須做好資產收益的預算工作，確定集團公司明確的收益目標，并將收益目標合理分解，層層落實到有關的公司，同時強化年中收益的管理。對于資產收益的預算管理我們是按照營業收入、營業利潤和上繳集團利潤三個主要預算指標來進行的。集團董事會在年度目標中對上述三個指標有明確的規定，集團財務部按照上一年度各下屬公司的經營情況和本年度的具體情況并結合下屬公司申報的收益預算將董事會的目標分解到各個下屬公司，初步形成集團公司的收益預算，經董事會審議后確定集團公司的年度資產收益預算。
2. 資產投資支出的預算管理。集團公司財務部應根據上年度的資產投資收益和集團的發展規劃，在對市場和投資項目效益進行分析的基礎上，確定增量資產的支出結構和支出規模，做好本年度的投資支出預算；同時對存量資產的調整做出預算，確定其調整方向和規模。通過投資支出的預算管理，實行對集團公司存量資產和增量資產的分類管理，規范集團公司的資產投資行為，控制集團公司的經營性資產與非經營性資產、生產性資產與非生產性資產的比例，確保集團的資產營運與集團發展戰略相一致。在實際工作中先由下屬公司根據經營需要按不同規模和需求提出申請，包括購置計劃、購置目的、經費來源等，然后由集團公司總經理辦公會議初審，一定數額以上的還需集團董事會審議。根據各級審議后的資產投資支出立項，由集團財務部具體編制下一年集團公司的資產投資支出預算，并在工作中嚴格按照投資預算監督執行情況，增強各類資產投資的可行性和有效性，防止盲目投資，形成不良資產。
財務預算一經批復下達，各預算執行單位就必須認真組織實施，將財務預算作為預算期內組織、協調各項經濟活動的基本依據。財務部日常的財務管理中心就是圍繞以上兩個基本財務預算來進行的。集團公司財務部應當利用財務報表監控各下屬公司收益預算和投資預算的執行情況，按月編制財務預算完成情況表，隨時對財務預算進行監督管理，并及時向預算執行單位、集團公司總經理和董事會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對財務預算目標的影響等財務信息，促進企業完成財務預算目標。
三、資金管理
集團公司的財務管理應該是以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制下屬公司的盲目投資，實現產業結構和資本結構的調整與優化。資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。集團公司的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從集團內企業的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程管理，同時要把集團公司的財務部門轉變為企業集團的資金管理中心、籌措和調配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作：
1．資金融通方面。集團公司因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，集團公司采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，后勤集團公司應充分應用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為集團公司的發展創造良好的資金條件。
2．資金使用方面。高校后勤集團公司由于所屬企業眾多，行業差異較大，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，這樣一來不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體效益。高校后勤集團公司由于財務核算統一管理，資金集中，由集團公司財務部統一調配、管理集團公司的資金，更便于集團公司在各企業內部調控資金，減少企業外部貸款，充分發揮資金優勢。這樣一來不僅可使集團內部的資金充分流動起來，避免了資金的閑置浪費，而且可以提高企業資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。
3．資金控制方面。集團財務部門除了管理和協調集團公司資金的調度和融通外，還應對集團公司資金的正常運轉進行控制和監督。資金控制的實質是理財權限的劃分，一般應根據企業集團內部成員及企業規模的大小和數量的多少，各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務管理人員業務素質的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應規定一定的批準程序和權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。為了降低財務風險集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務做出規定，加以限制或明確審批權限。我們的具體做法是下屬公司可自行支配的經營性資金權限在3萬元以下，3-10萬元報集團公司總經理批準，10萬元以上由董事長批準。屬于投資性的資金支出均需經過立項審批、合同簽定、預算調整、竣工驗收等一系列規定的程序方可實施。同樣對于資金的流入，也要制定相應的管理制度，確保現金及時回籠。高校后勤因其經營的特殊性，現金收入量較大，而且點、面既多又廣，經管現金的人員較多，需要通過嚴格的制度來固定現金收入的操作程序，杜絕公款私存和私設小金庫的現象，加快資金回籠速度，確保正常經營所需資金。
四、投資管理
集團公司應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報。集團公司在投資管理方面應著重管好以下3點：
1．投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和作用，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導下屬企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。
2．投資規模的控制。投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業的整體利益出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各下屬公司的投資規模控制在一定的范圍內。
3．投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。一般，規模較大的項目由集團公司董事會審批，規模較小的項目由子公司投資決策程序確定后，報集團公司審批。只有審批同意后的投資項目方可實施。
對企業的經營投資活動，經過合理的財務分析和預測，實施有效的財務管理，可使企業獲得合理的投資回報，避免投資失誤，造成國有資產流失。同時將對外投資效益納入經營者業績考核，對沒有達到預期效益，出現虧損局面，主要經營者必須向集團公司董事會做出書面匯報。
五、財務分析
財務分析主要是利用財務報表對企業的財務狀況進行分析。集團公司的財務報表包含了關于企業財務狀況和經營狀況以及籌資、投資活動的歷史資料，具體反映在資產負債表、利潤表和現金流量表三大報表上。通覽這些報表，雖然能夠得到大量信息，但要進行成功的決策分析，還必須對財務報表進行全面而深入的分析，透過大量數據抓住企業的實質，使數據由死變活。詳盡的財務分析和對財務報表的解釋，可以幫助管理人員考核企業過去的經營業績，評估企業當前工作的經營情況和財務狀況，評價各種投資機會，爭取外部資金流入，并預測出企業實現未來經營目標的可能性及控制重點。因此集團公司財務部應在會計核算的基礎上，加強對會計報表數據進行各種分析，比如運用杜邦分析體系，由權益凈利率展開到收入、成本、費用的各種財務比率計算分析，促使企業經營的結果更明確，使得相關的經營者能夠實時掌握企業經營狀況，并做必要的決策及修正；按經營管理的需要編制內部管理財務報告，分析集團公司的財務經濟活動和理財環境；預測集團公司資金運動變化趨勢，預先為集團公司管理層就集團公司現在及將來可能存在的重大財務問題提供警示，并以此作為會計決策的基礎，以實現企業成本最低化、利潤最大化和資金最小化的目標。
六、財務監督
新《會計法》構筑了一套由單位監督、社會監督和政府監督組成的會計監督體系，強化了會計監督的職能。在內部監督方面，規定了各單位要建立、健全內部會計控制監督制度，明確單位內部審計的辦法和程序，規定了單位負責人、會計機構和會計人員在會計監督中的權利和職責。就一般集團公司而言，對于全資子公司，可以采取委派財務主管（或財務總監制）的方式進行監督；而對于控股公司和參股公司，則只能通過董事會和監事會來實現財務監督。但對于目前大多數高校后勤集團公司而言，具有非企業法人、全部資產屬于國有、財務集中管理的特殊性，因此集團公司財務部在財務監督方面的管理內容也就更為重要和具體了。比如參與擬定和完善各下屬公司的內部會計控制制度，監督和執行內部會計控制規范，參與企業的各種決策并對決策執行過程進行監督和控制等等。為保證集團公司制定的各項財務制度和財務預算計劃得以貫徹執行，各下屬公司的經營預算指標完成是否真實，有否違反財經紀律和財務制度等，必須嚴格履行財務監督職能。集團公司財務部要定期對各下屬公司的經濟運行情況進行跟蹤，建立主要經濟指標偏離預警報告制度，并加強審計監督，發揮內部審計的作用并依靠社會審計。對下屬公司不但要進行定期審計或不定期的財務檢查，對經濟責任人的調離，更要進行經濟責任審計，防止國有資產流失到少數人手里。
（南京理工大學 任 虹）
