事業部制結構最早源于美國的通用汽車公司。事業部制就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）來劃分部門，設立若干事業部。企業集團化管理中事業部制的實施有助于業務開拓和專業化管理，對企業集團的組織效率與管理模式提出了更高的要求，同時關系到構建企業集團治理結構中對權力的要求與責任的界定。建立合理有效的事業部財務管理體制，并對各級財務職能進行合理定位，直接關系著各方利益、各層級財務管理組織經營理財的積極性、創造性與責任感，還關系著財務資源以及其他各項經濟資源配置與運行的秩序性與高效率性，是一個具有戰略意義的重要問題。
一、事業部制財務管理體制
（一）基于事業部的財務管理體制
一般來說，與事業部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業部體制。在這種體制下，財務均實行“雙重”領導，即由分公司經理和集團總部的財務部領導。其他業務則完全由分公司領導負責。各分公司之間不搞利潤平調，并建立一定的競爭關系。另一種是實行集團總部領導下的事業部制。集團總部在各事業部下設若干分公司或派出機構，各事業體統一經營，財務實行“統一領導，分級核算與管理”。這兩種形式的財務管理體制均呈“寶塔”狀，逐步向下延伸，故又被稱“M型財務管理體制”。
（二）事業部財務機構及其職責權限
事業部和各分公司一樣本身并不具備法人資格，只是代表母公司管理集團某一業務的中間管理機構，在事業部下是一些具有業務關聯的分公司項目部等。通過將行業規模與戰略管理的權責放到事業部這一中間層，必然大大減輕集團總部的管理負荷。從財務管理上看，事業部和各分公司一樣在稅務、利潤分配上無管理權利；在內部管理上，事業部可作為一級利潤中心，進行獨立核算，但僅限于集團內部層面，其往來賬戶的設置也是在集團整個結算中心設置的內部賬戶，具備對各級債權債務的歸集權，但不具有對債權債務的收支處置權。集團總部可對事業部實行“集中決策、分散管理”體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權模式，在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制， 但在生產經營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團戰略、政策框架內，總部一般不直接干預事業部的日常管理工作。
事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財務部的派出機構（與其他職能部門不同），貫徹執行總部的財務戰略以及各項財務政策、基本財務制度，規劃事業部的資本規模與結構，組織資本調度，參與事業部的財務決策等；另一方面，它又是事業部下屬分公司或項目部等的財務組織領導、管理控制機構。這樣在職能定位上，事業部財務機構主要包括如下方面：（1）負責事業部戰略預算的編制、上報與組織實施；（2）貫徹執行集團總部的財務戰略、財務政策與基本財務制度；（3）實施對事業部下屬分公司項目部等的財務運作過程的控制；（4）依據總部業績衡量標準，強化對分公司項目部等的管理績效考核；（5）規劃與調控事業部范圍內各分公司項目部之間的資金調劑與配置等；（6）審核匯總上報所管轄范圍內的各項財務報表。
事業部財務機構在業務上接受集團財務總部的直接領導與控制，其財務負責人由總部直接委派，在行政職務級別上相當于事業部部長助理，從財務角度協助事業部部長完成經營管理的責任目標。事業部下屬分公司項目部的財務部門的設置及財務經理的任免由總部決策，或交由分公司自行推薦并在總部備案，各分公司項目部的財務部門對事業部財務機構可以保持相對獨立，實行分權管理，但必須接受事業部財務機構的檢查、監督與考核。
二、事業部制財務管理體制下各級財務管理機構的基本職能定位
（一）集團公司財務部
集團公司財務部對各事業部發揮監督、控制、顧問、銀行的作用，為集團經營戰略的實施提供服務。即以財務預算為依據，對事業部的財務進行監督和控制，實現其財務預算、資金管理、財務分析、成本費用管理、資產管理、內部銀行、各項政策研究以及會計核算等基本職能。與這些職能相適應，在集團公司財務部設立包括財務預算、資金管理、成本費用管理、資產稅政管理、財務結算中心（內部銀行）、會計核算和內部審計在內的財務管理機構。它們相互聯系，相互依托，從事對整個集團財務管理和對事業部會計核算工作的規范工作。
具體而言，集團公司財務對事業部的管理活動特點有：
1.集中籌資、融資、擔保權
資金籌集是集團公司資金運作的起點，為了尋求最低的籌資成本，可以考慮由集團公司統一籌集資金，各事業部有償使用。如需銀行貸款，可由集團公司總部統一辦理貸款總額，各事業部須向總部辦理貸款手續，按規定自行支付利息費用；為保證資金安全使用，集團公司設立財務結算中心，加強對集團內部資金使用的安全性管理。事業部無對外擔保權，擔保由集團總部辦理。
2.集中投資權
事業部的對外投資都必須程序合法，即經過立項、可行性研究、論證、決策等程序。在決策過程中，除相關的工作人員外，必須有財務人員參加。為此，財務人員應主動組織、協調，會同有關專業人員，通過仔細調查了解，開展相關的可行性分析，并通過預測未來若干年內可能發生的市場變化趨勢及其風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送集團最高決策層作決策參考。投資的最終目的是要獲取一定的收益，為了保證投資效益的實現，分散及減少投資風險，集團內部所有的對外投資，按照《投資管理辦法》，實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬母公司。被投資項目一經批準確立，財務部門應核算到位。對投資效益不能達到預期目的的項目應及時清理解決，并應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，集團內可根據自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規避財務風險。
3.集中發票購領管理權及利潤分配權
發票管理也屬財務管理的一項重要內容。為此，集團公司必須集中發票購（領）管理權。由集團財務部統一負責發票的購領；統一繳納稅金。各事業部所需發票應及時到集團財務部領取。集團事業部和各地分公司一樣不具有獨立法人資格，納稅主體是集團公司，利益分配權歸集團公司，集團公司依據資產經營責任書和其他相關規章組織對事業部及各分公司項目部年度經營成果進行考核。
(二)事業部或分公司直屬財務部
事業部財務管理活動主要是對所管業務的生產經營活動進行監督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產監管和成本監控，并及時準確地向集團公司和所屬事業部的管理層提供詳盡而又具體的財務及其相關信息。在機構設置上，要求各事業部或分公司分別設置財務管理組和會計核算組。通過對企業價值運作的管理實現對物質實體的管理；對企業價值運作的信息進行確認、計量、記錄和報告，為財務管理提供決策數據，發揮財務管理在企業管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。
(三)事業部或分公司所屬基層職能單位財務核算機構
事業部或分公司項目部設會計核算組，其會計核算應涵蓋項目的全過程，參與項目的最終決算。項目組會計核算人員應按照施工項目組織會計核算工作，根據經濟合同的實施情況與簽訂的合同或協議及時辦理價款結算，加強工程項目營業收入的核算和施工項目的成本費用管理，做好相關業務活動的原始財務記錄和差異反饋，通過建立和健全臺賬管理制度，抓好成本核算的基礎工作，各項成本費用開支必須以真實的經濟業務、合規的內部程序和合法的相關票據為依據，保證成本費用和經營成果的真實性和完整性；項目部各個項目的會計核算應納入集團公司財務信息化系統，財務報表應納入集團公司合并報表體系，并保證會計資料的完整，按會計檔案管理規定歸檔保存。對大型項目及重點工程項目，要高度重視項目竣工決算后后續收付款、往來結算和債權債務處理情況。
三、事業部制財務管理體系下財務信息化建設
（一）資金結算平臺的建立
事業部制財務管理體系下，在內部管理上，事業部作為一級利潤中心，進行獨立核算，但其不是法人，沒有對外結算賬戶，集團公司以資金結算中心為平臺為事業部開立內部結算賬戶，事業部下再開立其所屬基層各級單位內部結算賬戶，從而加強資金使用的安全性管理，同時注銷各二級財務機構在各專業銀行的賬戶，集團內部所有資金由公司集中統一管理，通過資金結算中心對內部各單位統一結算和收付；并執行資金的有償占用；各單位通過資金結算中心統一結算。
（二）事業部制財務管理模式下財務信息化模式的建立
由于事業部所屬各項目分散遍布各地，要實現各級財務核算信息的集中及規范，需利用財務信息中心數據庫，建立基于事業部管理模式下的財務信息化模式，通過財務核算網絡平臺，為地域項目分散實現集中管理創造條件，財務賬套設置應以一個機構一個賬套為基礎，以各機構若干項目部為維度，對不同地區的項目進行輔助核算，從而實現在一個賬套里憑證按項目部各自排序歸集、權限分配按項目部操作員明細分配，報表按權限和級次分項目編制的功能；在會計網絡的支撐下，可以嘗試建立事業部財務共享中心，以其實現各地的財務基礎業務從原始到會計報表集中到一個點進行，從而進一步降低財務業務處理的人力成本，提高財務的處理質量和效益，減少各級財務人員核算業務量，進一步建立和業務管理體制相配套的財務體系。從而實現財務與業務和戰略的有效結合，達到節省財務成本，提高財務人員滿意度的作用。
