一、我國酒店業內部控制現狀
近年來，隨著我國改革開放和市場化程度的加快，一些酒店類企業已經開始認識到酒店內部控制的重要性，也引入了內部控制機制，但是在實施過程中還存在諸多問題。
（一）沒有建立全面的內部控制框架
在內部控制建立過程中，沒有建立全面的內部控制框架，因此造成控制漏洞較多。主要表現在：一是認為內部控制只是針對員工的事情，與管理人員無關，二是較注重內部控制制度的建設，缺乏執行監督或動態管理。
（二）制度建設不完善，缺乏執行的依據或標準
主要表現在制度沒有覆蓋酒店內所有部門和人員，也沒有貫穿酒店所有業務流程，存在許多漏洞。甚至有的酒店認為有了質量標準控制、服務標準控制和內部會計控制系統就是一套完整的內部控制制度了。
（三）內部控制監督及評價機制缺位
目前現狀是酒店管理人員只機械執行本單位的內控制度，但在職能上缺乏監督及評價機制，不利于酒店內部控制制度改進和完善。
二、內部控制存在問題的原因分析
（一）管理層對內部控制不重視，疏于內部控制建設
主要表現在管理層對內部控制的認識上，比如認為內部控制就是內部監督；或認為內部控制制度是做給別人看的；也有認為強化內部控制就是增加管理人員，對內部控制的目標和方法不明確；更有認為中小酒店由于受規模、人力和財力的限制很難進行內部控制。
（二）缺乏良好的內部控制環境
行業環境或外部環境缺失。目前沒有一套專門針對酒店全面內部控制的制度，即使有的酒店參照國家內部控制有關規定，進行了部分內部控制建設，也是片面的。
酒店內部管理因素包括管理人員品行、操守、價值觀、素質和能力，管理人員的管理哲學、經營理念等都受大環境影響，對建立全面的內部控制制度的控制環境還存在諸多不完善之處。
（三）內部控制的執行受成本效益約束
實施全面的內部控制制度，必將使酒店存在眾多的控制環節，由此產生的復雜控制措施，肯定會在一定程度上增加控制成本，同時也將影響到酒店的整體經營效益。因此，很多酒店在設計有關內部控制制度時，首先要考慮的是控制成本問題，當實施內部控制成本大于控制效果而產生的損失時，就認為沒有必要設置控制環節或控制措施，但結果就是某些風險得不到控制，一旦釀成重大損失就難以彌補。
（四）酒店行業整體風險意識水平低下
隨著經濟全球化發展，酒店行業的競爭已相當激烈，酒店經營風險也在不斷提高，但我國酒店管理人員的風險意識并不強。這在酒店行業的投資過程中屢屢可見，很多酒店都是在投資過程中，對風險認識不足，結果導致酒店開業后，經營與預期相去甚遠，造成負債累累，經營舉步維艱，最終導致破產或項目失敗。
三、建立酒店業全面內部控制的框架探討
（一）特點
全面內部控制是指在傳統內部控制的基礎上，結合酒店類企業的特點，能夠實現酒店整體經營目標的全員、全方位、全過程、實時的控制系統。與傳統的內部控制相比，有如下特點：
1.將全面內部控制定義為一個“系統”，突破了以前僅將內部控制停留在政策、措施和過程階段。
2.以作業單元管理、業務流程動態運用、外部監督、評價修正等來實現全面內部控制。
3.以業務流程作為內部控制的載體，使內部控制在業務流程中得以實現，實現全過程內部控制。
4.引入內部控制的外部監督，彌補只有內部監督的缺陷。
5.將評價和修正從傳統控制中的監督中剝離出來，單獨作為重要事項來進行管理，改變過去“重監督評價、輕修正”的弊端。使內部控制隨酒店經營業務的調整、經營環境、業務發展等變化而不斷變化，實現實時動態控制。
6.針對酒店這一行業，設計具有特色性的內部控制，針對性強，彌補了以往缺少對酒店內部控制研究的狀態。
（二）內容
1.現有內部控制方法應用
要建立全面的內部控制制度，必然要引用或借鑒以往傳統行業的內部控制優秀成果，根據酒店特點來完成。包括內部環境、風險評估、控制活動、信息溝通4個要素方面的控制。內部環境是酒店實施內部控制的基礎，一般包括公司治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。風險評估包括酒店風險的識別、分析和應對等。控制活動包括風險控制、授權審批控制、不相容崗位分離控制、營運分析控制、績效考評控制、重大風險預警機制和突發事件應急處理機制和綜合運用控制措施等。信息溝通包括建立信息通報制度，推進信息化建設和建立溝通協調機制等。
2.會計控制
會計控制始終作為酒店內部控制中重要組成部分，在探討建立全面內部控制時應將其單獨作為內部控制組成部分的重要內容來進行探討，主要內容包括：會計系統控制、收入控制、成本控制、財產保護控制和預算控制等。
3.質量控制
酒店是以銷售客房及餐飲為主的企業，服務是其提供的主要產品。在建立酒店全面內部控制過程中所提及的質量控制主要包括產品質量控制和服務質量控制。服務產品是無形的，要靠酒店各部門各崗位員工共同來完成，而接受這種無形的服務產品則是客人，服務與被服務存在著一種對應的過程，要保證這一過程處于規范的優質服務狀態，就必須在全酒店范圍內建立一整套有效質量控制系統。主要包括建立顧客滿意為本的人性化管理體系、注重服務細節，主抓質量、增強法制觀念注意法律問題等。
4.作業鏈動態管理
酒店的組織機構基本都屬扁平化類型，因此在設計酒店內部控制制度時，應該考慮將內部控制制度與酒店作業鏈結合起來，形成契合。
（1）要打破傳統內部控制的范疇
現有的內部控制制度，是在基于“財和物”的基礎上發展起來的，忽略了新環境新要求。在考慮各相關因素時，忽略了從酒店整體趨勢考慮問題，沒有將影響酒店效益的治理結構、人力資源管理、質量控制等納入內部控制體系。更加忽略了對酒店日常運營各作業單元的動態管理。因此，為了實現酒店業務流程和控制的需要，酒店全面內部控制實際上是將其變為一種最優化、簡潔和理性的方式或標準，不僅要對靜態進行控制，還要進行動態控制，從而實現酒店的全面內部控制。
（2）應是一個完整動態控制過程
在以往的內部控制中，一般是把酒店的各業務單元切割成了一個個獨立的環節，關注的是單個任務或工作，忽略了酒店各項業務的動態性、系統性和各部門間的系統性溝通性。作業鏈動態控制的基本理念就是從顧客需求出發，對酒店各作業單元進行系統性的思考、分析，或通過對酒店流程構成要素的重新分解、組合，以實現所有作業單元的協調統一，從而獲得酒店服務質量持續改進。全面內部控制強調的酒店整體的內部控制，而不是強調單個流程。
5.監督、評價和修正
內部控制應該是動態的過程，隨著業務的發展，內部控制也應該做出持續的完善和改進。一個動態的內部控制系統應該包括內部控制的構建、實施、評價與改進4個有機聯系的部分。在構建內部控制時，還應該重視內部控制實施后，業務部門自身、內部監督部門、外部監督部門等對內部控制有效性的評價等，從而找出內部控制存在的制度性缺陷和執行性缺陷，對內部控制不斷進行完善，對執行過程加以改進等。
一個可行的內部控制評價方法應當同時滿足以下條件：
第一，評價結論的可靠性。這是對評價方法的首要要求，一項評價結論可靠性不高，不能達到合理評價水平的評價方法是絕對不能采用的。
第二，評價成本的效益性。低成本、高效益始終是酒店經營者的不懈追求，內部控制本身存在成本效益問題，內部控制有效性的評價也存在成本效益問題。因此，一種適當的內部控制評價方法也應該符合成本效益原則。
第三，廣泛的適用性和靈活性。只有具有廣泛的適用性和靈活性的評價方法，才是真正有效的評價方法，才能得到不同規模、不同類型的酒店應用和參考。
第四，評價程序的充分性。就是說既要評價內部控制設計的合理性，又要評價其執行的有效性。
