一、集團公司轉型與資金管理模式的轉變
在席卷全球的國際金融危機剛剛結束，新一年的金融形勢預期偏緊的特殊時期，資金問題將成為影響外貿企業集團公司發展和管理模式改革順利與否的重要因素。在管理模式改革的諸多環節中，資金管理模式的優化成為首要工作內容，財務管理模式從原來的財務管控型向財務管控與戰略管控結合轉變，原先資金和賬務分散管理模式將向集中管理方向過渡，以期使資金問題獲得實質性解決方案。本文就一些有代表性的企業集團資金集中管理模式，結合當前與預測的經濟、行業、金融與宏觀經濟調控等方面的具體情況，就如何鞏固外貿企業集團資金管理的硬實力、提升軟實力，有效打造巧實力，三力合一，有針對性地提出現階段我國外貿企業集團公司資金集中管理模式改革如何破題的具體對策。
二、資金集中管理模式分析
（一）目前資金集中管理的理論模式分類
從集中管理模式中資金與權責的的關系來看，資金集中管理可以分為以下3種模式，這3種模式各有利弊。
1.集權型財務管理體制。這種財務管理體制的優點是：①有利于發揮企業集團資金的規模優勢和整體效應，保證企業集團發展目標的實現；②有利于發揮企業集團的財務協調功能；③有利于減少代理成本和監管成本。其缺點是不便于調動子公司的積極性，同時還存在管理效率不高等弊端。
2.分權型財務管理體制。分權型財務管理體制是指母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需將一些決策結果報請母公司備案即可。這種財務管理體制與集權型財務管理體制的利弊正好相反。
3.綜合型財務管理體制。綜合型財務管理體制是以上兩種財務管理體制模式的有機統一。其實質就是集權下的分權，母公司在對子公司所有重大問題的決策與處理上實行高度集權，子公司對一切具體的經濟活動擁有較大的自主權。這種體制的優點是有利于發揮企業集團的整體優勢，調動下屬單位的積極性，缺點是分權程度不易掌握和控制。
（二）較成功的企業集團資金管理模式現狀分析
各大集團的資金管理模式有許多種，各有利弊，不少大企業集團經常采用混合使用的方式:
1.財務公司+結算中心：中化模式
中國中化集團在1998年就開始探索實施財務集中管理體系，先后成立了中化財務有限責任公司和中化歐洲資本公司，為集團資金管理和金融服務水平的進一步提高提供了必要條件。此后該集團公司引入ERP等先進的信息管理系統，與之前的TC系統和CB系統相互結合，形成ERP-TC-CB的信息化管理體系，構建了集團內部與銀行間的信息互聯網絡，提高了資金集中管理的效率。該模式的有效運營使得中化集團在經營規模逐年擴大的情況下，存量貨幣資金和短期借款卻逐年減少。按照可比口徑，貨幣資金占短期借款的比率從1999年的45%逐步降至2007年的27%，即資金閑置比率降低了40%。短期借款占經營規模的比率也從1999年的10%降至2007年的6%，資金利用效率大大提高。
2.外匯集中管理：跨國公司外匯資金集中管理的青島模式
自2004年年國家外匯管理局批準海爾集團實行外匯資金集中管理試點以來，青島市已有5家大型企業集團（海爾集團、海信集團、新華錦集團、中遠青島中心、中國外運有限公司山東分公司、中遠集團）陸續獲批實行了外匯資金集中管理。由于各個企業的具體情況不同，青島外匯局采取了“一企一策”的政策，分別為不同類型的企業設計了外匯資金集中管理方案，形成了“集中管理+境外放款”、“集中管理+內部結售匯”、“集中管理+外幣委托貸款”和“集中管理+內部資金調劑”4種具體模式，被統稱為“青島模式”。
三、當前我國外貿集團資金管理的現狀分析
（一）資金賬戶分散，短缺與閑置并存
由于歷史原因，目前大多數外貿企業集團的各成員公司均分別開設了銀行賬戶，集團資金分散存放在不同商業銀行幾十個或幾百個的結算賬戶上，導致在途數量極大，卻較分散。其次，集團內各成員公司的資金盈缺不平衡，呈現存貸兩高、銀行財務費用支出較高的態勢。有的成員公司中經濟效益好，且資金運作適當，貨幣資產十分充裕，不少資金躺在企業賬戶里“沉睡”；而有的成員企業可能處于業績增長的瓶頸期，資金比較緊張，正急需資金“充饑”，卻不得不向銀行貸款。在資金的融通方面，前者更易得到貸款或其他形式的融資，后者則由于實力較弱，銀行等金融機構不愿意貸出資金，這就產生了負向循環，資金無法向最需要的方向流動，資金的邊際利用效率因此降低。
（二）數據共享性差，不能有效監管
目前，外貿集團各成員公司正處于使用不同的財務信息化軟件向目標統一的財務信息系統過渡階段，各成員公司各自負責自己的財務核算與資金管理，數據共享缺乏及時性和有效性。此外，由于對成員公司的資金質量及其運行狀況實施有效的及時的監管尚缺乏有效手段，當前外貿集團較難從整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，這很容易導致成員公司資金體外循環和資金管理風險與收益配比失控。缺乏一體化的財務管理，不但阻滯了集團資源的合理配置和要素的優化組合，也使得維系集團的資金紐帶松弛，更削弱了集團的整體優勢和綜合能力。
（三）實施資金集中管理尚存在的瓶頸
實行資金集中管理不但有助于降低集團資金交易總成本，還能減少由于信息不對稱帶來的逆向選擇和道德風險等問題。但是要實現集中管理仍存在瓶頸問題，首先，集中管理本身也可能為企業的資金運作帶來一定的風險，特別是利用資金運作規避風險時，很難保證資金的安全性；其次，資金集中管理的其中一個重要環節是把成員單位的資金上劃到集團，必然會影響到一部分成員企業的利益，如某些成員單位不按照要求收攏資金，形成資金體外循環，可能對資金集中管理形成抵制；再次，一直以來各成員企業有自己的銀行賬戶，通過多年的積累已經形成了較好的銀企關系，甚至獲得一些優惠政策，一旦取消賬戶，這些關系和政策就等于全部放棄，重新建立又需要一個過程，故在建立功能完善、保障健全的管理模式之前，資金集中管理需慎重。
四、外貿集團公司資金集中管理模式的優化
（一）外貿企業集團資金運作管理制度優化的原則
1.資金運作以主營業務為本
集團的主營業務是進出口貿易，這也是集團的持續生存之道，因此資金的集中運作仍應當以為成員公司提供進出口擔保和主營業務有關的貨幣資金融資為主，綜合運用各種融資工具，保證集團的經營戰略目標的實現，保證各成員企業的經營業績與資金運用相匹配。即便是處于保值增值考慮的資金運作，也應在謹慎、充分分析資金風險的情況下進行。特別對于風險不對等、潛在風險大于可能收益的資金運作將慎之又慎，盡最大可能降低資金風險，以保障集團主營業務的資金安全為根本原則。
2.強化風險管理，保證風險可控
在資金管理與運作的過程中，存在著各種各樣的風險。例如流動性風險、匯兌風險、投資風險等。這些風險將很大程度上影響集團的資金安全和日常經營活動。因此，強化資金管理體系中的風險管理，保證風險可控，是資金管理的最重要原則之一。集團在實施資金集中管理時，應以兩個遵循為出發點，即遵循國家法律法規和國資委等監管部門的各類規定、遵循資本市場監管規定及公司對股東的承諾，適應復雜多變的經濟與經營環境，建立資金集中管理的內控流程，有效管控各類現實和潛在風險，將風險降低到最小程度。
3.利益共享，實現整體效益最大化
目前，相當部分的外貿企業集團公司的資金管理和運作處于分而治之的狀態，各成員公司之間、成員公司與母公司之間的資金運作與經濟效益脫節，資金的分布結構不利于集團的整體發展。統一資金管理運作模式，就是要將實現集團戰略發展目標擺在第一位，在實現集團公司整體利益最大化的前提下，充分發揮各成員企業的積極性和能動作用。集團將對資金集中管理實現的效益按照共享模式進行分配，以提高各成員企業資金集中管理的主動性和效益性。
4.增強與銀行博弈談判能力
資金集中管理的重要目的之一就是降低企業對于銀行等外部金融機構的依賴性，因此應當改善資金集中管理與分配現狀，增加資金流動性，增加集團整體資金規模和投融資平臺的整體效益，以增加與外部金融機構的博弈能力，增加談判籌碼，增強企業在外部融資談判的主動性，充分降低銀行授信和貸款利率水平，從而綜合有效降低集團企業的整體融資成本。
（二）優化外貿集團公司資金集中管理模式的具體對策
1.搭建金融運作平臺，促進集團綜合發展
當前許多大企業集團均已積極探索利用金融機構的中介職能，建立新的資金集中管理模式，實踐證明，這個手段是有效而且是切實可行的。外貿集團亦可以通過業務合作或設立機構的方式，搭建非銀行金融運作平臺，將業務界面向外推移，激活企業與資本市場之間的資金融通，并獲取原本屬于金融機構的利益，進而做強現有傳統外貿的產業鏈。在我國非銀行金融機構包括4類：信托投資公司、證券公司、企業集團財務公司和金融租賃公司。在資本市場上這些非銀行金融機構能夠實現良好的補充，起到降低集團資金渠道單一性風險，維護集團整體經營及資金安全的作用。
2.循序漸進，穩步推進資金集中管理
資金集中管理能夠很好的解決之前提到的集團資金分配不均、資金利用效率低下的問題，但是現階段集團公司的實際情況是賬目管理較為分散，很難在短時間內將各個單元的資金管理有效整合。此外，在資金管理機制的專業化程度較為有限，且在并未設立資金運作的專門金融平臺的前提下，資金集中運作的投資收益難以得到充分的保障。因此，當前應循序漸進，先建立分權式資金管理模式，賦予成員公司在資金運作與管理方面一定程度的自由度，逐步將融投資的規模、渠道及負債比率等的控制權收歸集團財務部門加以控制，并設立有效的投資監管機制，對集中管理的資金運作加以控制與監督，即先建立一種半集中的資金管理模式，在資金的實際運用方面增加管理彈性，以達到經濟效益最大化的目的。在這一期間，集團及各成員公司要積極探索適應于集團自身情況的資金管理模式，降低融資成本，加強資金運作的風險控制與監管機制，待金融平臺發展成型、信息化建設構建完成、集團順利渡過財務管理模式改革過渡期之后，全面推行資金的集中化管理。
3.利用銀行總分賬戶體系，解決資金集中與賬戶分散問題
在實施資金集中管理前，通過銀行總分賬戶體系解決賬戶分散問題。總分賬戶體系是指集團公司借助商業銀行分賬戶的功能，以總分賬戶的方式，實現成員企業資金收付全部通過內部財務公司或結算中心結算平臺集中辦理。總賬戶是指集團在銀行開立的銀行結算賬戶，作為資金歸集的總賬戶，總賬戶為實體賬戶，由內部財務公司或結算中心辦理相關手續。分賬戶是集團公司各成員單位在銀行開立的分賬戶，分賬戶不完全具備實體賬戶的功能與用途，僅體現為總賬戶收付款的渠道。在實際的資金運作中，形成集團公司“資金池”，成員企業的資金支付，按照批復的資金預算，通過集團公司資金集中管理信息網絡系統，由內部財務公司或結算中心從銀行總賬戶，以企業的名稱通過企業的商業銀行分賬戶直接辦理。
4.以信息化建設為契機 ，提升集團資金管理水平
為適應外貿企業集團的資金管理需要，有效提高資金管理的效率和效果，必須有效提高資金管理信息化水平。應當借鑒成功企業的運作模式，通過建立信息系統等信息化管理手段，對內通過整合信息平臺，使集團系統的資金集中管理模式進一步加強，使各成員公司的日常業務信息反映更加及時準確，為管理層的決策提供強有力的數據支持；對外則與銀行清算系統進行數據交換，使得來自銀行系統的收款提示信息與企業應收賬款匹配，實現對資金統一調配、統一信貸、統一監管，對大額資金進行重點監控，降低財務成本和資金風險，最終實現整體效率最大化。
5.健全預算管理機制，強化資金預算管理
在規劃的整個解決方案中，重點突出“資金體系+資金計劃+資金監控”三方面的集中管理手段強化集團的管理控制力度：首先，建立健全資金管理體系和制度。在分級管理模式或集中管理模式下，運用科學的管理方法和有效的風險防范措施，形成事前預測、事中控制、事后反饋的管理控制體系，實現對集團資金的全面管理。其次，制定及時、縝密的資金收支計劃。最后，嚴格控制現金的流入和流出，對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量要進行嚴格管理，控制資金風險。
