一、以EVA最大化為目標的必要性
(一)持續盈利能力目標不能真實反映國有企業業績水平
持續盈利能力目標要求企業把持續獲利作為其財務戰略的目標，會計凈利潤、每股收益指標只注重賬面利潤，忽視了貨幣的時間價值和資本成本，容易導致盈利指標虛高；同時，該目標未考慮獲得的利潤所承擔的風險，例如，兩家企業同樣獲利500萬元，但一家企業獲利全部是現金，另一家全部是應收賬款，企業所面臨的風險是截然不同的。
(二)長期現金流量現值目標不符合企業實際情況
長期現金流量現值目標促使企業所有者更加關心企業未來現金流量現值最大化，但該目標在實際操作中很難與企業經營者考核的生產、銷售、成本目標相一致，并且未來現金流量的預測難度較大，從而影響了財務戰略目標的可操作性。
(三)可持續成長目標較難量化
可持續成長目標是指在企業持續�展的過程中，既要考慮經營目標的實現，又要保證企業市場地位，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。從財務角度看，企業的成長能力往往是企業財務能力體系中最核心的能力，但是可持續成長目標在財務上較難量化，目標過于籠統，容易與具體財務目標和活動相脫節；它需要全面協調企業內部及企業與社會之間的各種關系，如產品生命周期的協調，外圍社會經濟周期及經濟環境突�變化的協調等，這給企業管理者帶來很大程度的挑戰，實現難度很大。
(四)能夠滿足管理者價值管理的需要
EVA指所有成本被扣除后的剩余收入，它考慮資本費用也作為成本的組成部分，可以說是對真正“經濟利潤”的評價。其計算公式：EVA=稅后凈營業利潤一資本成本=稅后凈營業利潤一調整后的資本×平均資本成本率，稅后凈營業利潤需要對企業利潤表中的會計利潤做出一系列調整，稅后凈營業利潤=凈利潤+(利息支出+研究開�費用調整項一非經常性收益調整項×5096)×(1-所得稅稅率)，筆者在此不做詳細說明。對于企業股東來說，經濟增加值越大越好，因此企業股東常常用它來作為衡量財富的標準；同時，企業要想生存與�展，就必須在復雜的經營環境中，不斷分析自己的優勢與劣勢、機會與威脅，協調好與各利益相關者的關系，創造自己的競爭優勢，實現企業的價值最大化。而EVA最大化目標能夠同時滿足企業價值最大化與股東財富最大化，正好能夠滿足企業管理者價值管理需要，它妥善處理了經營者和股東的代理沖突，考慮了企業所有投入資本的成本，鼓勵經營者想方設法提高資金使用效率。
三、EVA最大化目標的實際應用
(一)建立以EVA為中心的目標管理體系
企業建立以EVA為中心的目標管理體系，促進企業所有部門、人員逐漸形成一個共同的目標：努力于提高EVA，建立決策部門與運營部門密切聯系，逐漸減少縱向、橫向的不協調現象，促進大家都以股東的利益為出�點去制定與執行決策。可口可樂公司從1987年開始正式引入EVA指標，將公司的資本集中于高盈利的部門，逐步淘汰低盈利的業務，結果，公司從1987年開始EVA逐年以平均每年27％的速度增長，到1994年，成為世界上首屈一指的價值創造者。美國安然公司自1996年開始凈利潤和每股收益都呈上升趨勢，然而，E～vA的走勢卻截然相反，正是EVA連續多年的下滑趨勢，導致了2001年“安然大廈的坍塌”。中國一些知名上市公司已開始使用EVA指標。青島啤酒集團公司在對美國安然公司破產原因進行全面分析后，結合自己的實際情況問題，建立了以EVA為中心的目標管理體系，使EVA理念滲透到公司的各項管理中。股價的走勢堅挺，利潤在淡季也超長�揮。
(二)以EVA作為業績評價的方法
以EVA作為業績評價的方法可以避免會計利潤存在的局限性，比較全面地反映了資本的投入和產出效益，有利于促進資源合理配置和提高資本使用效率。
當多家企業業績比較時，EVA的計算結果當然越大越好。一家企業也可根據EVA的數據來判斷企業�展趨勢，當B-VA>0時，說明企業為社會創造了價值財富，股東獲得了回報；當EVA=0時，說明企業可維持原有價值財富；當EVA<0時，說明企業未創造新財富，原因有可能是初創期或擴張期，有可能是公司經營活動存在缺陷。處于不同的生命周期，EVA的計算值差別較大，創業期和成長期時，大量的資本沉淀于固定資產與營銷活動中，EVA的計算值偏低；成熟期和衰退期時，資本逐漸收回，EVA的計算值偏高。
(三)以EVA作為激勵報酬的依據
建立以EVA為中心的激勵機制，可以彌補以傳統業績衡量指標�放效益薪酬的不足，當EVA>0時，可將增長部分EVA的一部分作為激勵薪酬，使資本成本直接和經理層的收入掛鉤，經理層會更注重資本的運用，提高資本利用率；同時這種以EVA為中心的激勵體制，第1次將經理層的利益和股東的利益統一起來，使經理層的決策更接近于股東的決策。對于經理層而言，可以通過以下3種措施提高EVA：第一，增加收益；第二，追加投資那些收益大于成本的項目，擴大經營；第三，停止投資于那些收益低于成本的項目，并從這些項目中抽回資金；經理層在運用這些措施提高EVA的同時，也幫助管理者改善經營管理，這就是EVA理論對經營戰略的指導性所在。
四、EVA應用的局限性
(一)資本成本預測的有效性
計算EVA時，資本成本是主要指標，但資本成本的預測難度較大。在我國，融資信貸政策比較偏向于大型國有企業，非國有企業融資成本較高，資本市場不健全導致EVA評價的不公平；同時由于不同企業資本成本不同，不同規模企業的EVA不具有可比性。
(二)未考慮長期現金流量
EVA主要用于企業一定時期的經營績效評價，未考慮長期現金流量，EVA的計算使用的是資產的歷史成本，未考慮通貨膨脹等因素，因此，EVA無法反映不同資本結構，不同投資周期的資產的實際情況。
五、EVA應用的展望
目前EVA的應用雖然還具有局限性，但是從它可以統一經營者和股東利益這一點看，它能夠促使企業所有員工目標一致，協同工作，積極追求最好的業績，較傳統的評價指標體系更具�展前途，隨著外部條件的逐步完善，這一理論將在更多企業中得到廣泛應用。2010年1月，國資委及時�布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，告別了凈資產收益率(ROE)的時代，進入了經濟增加值的時代，逐漸成為國資委對英企負責人在經營業績方面進行考核的重要標準之一。這是預示著EVA考核時代的正式來臨，以EVA作為經營業績考核的標準與利潤(總額)并行作為央企負責人經營業績考核的通用財務指標，且EVA的權重更高，這表明了企業的�展既要重質量又要重規模，國家更加重視企業的價值實現，而不是原來的利潤實現。
(一)不斷對資本市場實施完善
由于不斷完善和改革我國資本市場，將企業債務融資不斷的傾向于公平的待遇，堅持以企業融資方式的理性標準為出�點。同時，通過不斷的完善資本市場，使資本市場的許多理論被充分利用，將EVA進行的評價公平性、公開性、公正性逐漸的體現出來。
(二)逐步改善公司的治理方案
我國當前正在積極推行股權分置改革試點的開展，通過股權分置改革試點的逐步開展，將可以對公司的治理做到最大限度地改善，以控股東和中小股東的利益相協調為大前提，顛覆上市公司“一股獨大”的老局面。通過實施多元化的股東結構，可以讓股東對上市公司加大監督力度，構建管理層只向股東負責的體系，增強上市公司治理水準，切實保障中小股東的利益。從實質意義上去講，優秀的公司治理方案，一定要有效地提升上市公司的經營效率，滿足投資者的投資目的。只有通過合理的公司治理機構的構建，才能促進EVA作用基礎的形成。
(三)�布真實可信的會計信息
隨著不斷完善資本市場，不斷加強股權分置改革，同時通過會計制度、會計準則與審計準則的不斷完善，我國必須逐步加強企業會計信息的真實性、可信性，從而促進EVA計算的基礎逐漸合理，為應用EVA的條件打下堅實的基礎。
