一、財務共享服務中心的含義
Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出共享服務的含義，認為共享服務是一種將部分現有的經營職能集中到一個新的半自主業務單位的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量，這種業務單位就是共享服務中心(shared servicescenter)，簡稱SSC。
財務共享服務作為共享服務最主要的內容之一，主要指通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合和集成，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一個創新手段，通常具備以下特點：
・最重要的使命是提供更有效和高質量的財務服務。
・要求對橫向的組織機構、人員分布和業務流程進行重新的變革。
・將財務管理的中后端服務職能(例如核算、賬務、報表、分析、決策支持等)歸并到一個部門，像業務前端(業務收付)一樣運作。
・要在財務共享服務中心內部做到物理集中，體現范圍經濟，減少單證流動，的距離，提高效率，實現基礎設施共享；降低成本。
・綜合利用現有財務系統平臺，考慮利用原有和現有投資，支持多功能共享服務。
二、集團財務共享服務中心的案例分析
以下結合A企業集團財務共享服務中心項目的建設過程，對國內財務共享服務中心的實踐提供一個典型案例。
A企業為國有大型股份制上市公司，在成立之初，財務報銷、資金支付和會計核算集中在各省二級子公司本部、各市三級子公司和各區四級子分公司分別進行，各自設立獨立完整的財務機構。隨著公司規模的不斷擴大、區域網點不斷擴充和公司業務經營集約和一體化程度不斷加強，財務共享如何與業務線集約相互呼應、怎樣由有限的財務團隊規模提供更為高效的服務和價值等問題也隨之呈現，建立共享的財務服務中心是一個必要發展方向。
(一) 財務共享服務中心建立的主要做法
1.項目實施階段與進程
A企業財務共享服務中心建設與業務線集中相互呼應，經歷了項目規劃、系統開發和推廣上線3個橫向發展階段，同時穿插6個事業部財務共享服務中心、3個業務平臺財務共享服務中心和1個集團財務共享服務中心建立的縱向發展階段(圖1)。
項目規劃階段主要是成立項目小組，進行調研、論證，制定實施規劃，對組織架構、崗位職責、操作流程、制度建設進行詳細規劃。
系統開發階段主要是為解決財務集中共享的單證傳遞、信息在不同業務系統對接、業務系統和財務系統對接問題，主要是通過ORACLE網上報銷模塊的開發，配合影像系統解決單證流轉的成本和及時性問題及BIEE信息集成系統上線來解決信息在不同系統之間的流轉、對接和財務分析展示平臺。
推廣開發階段主要是通過先對83個業務單位進行集中和集約，先形成6個事業部財務共享，再對6個事業部進行集中和集約形成3個業務操作平臺財務共享，最終形成集團一個財務共享服務中心。其中各個階段的實施條件為(見表1)：
2.財務共享服務中心的定位和目標(見圖2)
通過集中報賬、集中收支、集中核算、集中數據、集中服務的實現，來保證以下目標的實現：優化流程，進一步降低成本、提高效率和釋放資源；系統優化和財務產品系列的建立，實現對業務和決策的靈活貼身支持，提高對財務決策支持能力；制定一系列的KPI和人才培養機制，提升部門自身管理，控制財務風險。
3.各項財務功能在財務共享服務中心和下屬單位的分配
A企業財務共享服務和功能主要包括：業務資金的集中收付、會計核算集中處理、系統賬簿的集中管理、財務管理和決策集中。
業務資金的集中收付為通過資金結算中心的收支兩條線管理，對于各單位在結算中心開設的收款戶每天網銀系統自動歸集；對共享供應商由資金結算中心審核后統一支付，對分散供應商由各單位在每周額度范圍內自主支付。
會計核算的集中處理主要是對所有費用、資產、存貨、投資、項目等事項通過網上報銷系統的運用和影像技術支持，通過掃描上傳原始單據在報銷系統中進行無紙化的電子審批。
系統賬簿的集中管理為通過網上報銷系統、財務系統、業務系統、會計報表編制系統和網銀系統的對接，實現自動將審核記錄形成會計分錄、自動審核自動編制財務報表上報。
財務管理和決策集中，將預算、績效、分析、決策等財務管理和支持功能放在財務共享服務中心，以提高效率和釋放資源。
(二) 財務共享服務中心建立的主要成效
A企業通過在集團內實行財務共享服務中心，實現兩個提升：一是財務效率的提升，通過財務管理流程的優化和財務功能的集中，實現財務效率的提升和釋放人力資源達到技能的提升，從而形成財務適應業務變化的財務決策能力的扎實基礎；二是適應業務變化的財務決策能力提升，體現在高質量財務產品和敏銳業務洞察力的形成，該能力同時會促進財務效率的提高。主要表現在：
1.降低管理成本和財務人員規模。通過財務共享服務，取消原來每一個分子公司的財務核算、報表和分析決策人員，減少財務重復崗位設置，在業務規模大幅增長的前提下，財務人員規模不增反減；通過流程優化和系統監控，減少財務日常審核、監督等職能，節約相關成本。
2.提升財務決策支持能力和工作效率。實現業務收付工作量從66％下降至30％，財務人均業務交易處理量翻兩番等目標，專業化崗位分工和財務產，品系列的形成也加強了財務專業性(圖4)。
(三) 財務共享服務中心建立的風險和相應策略
1.多法人主體下的稅務風險。共享實施之前，與當地稅務機關進行及時溝通，就部分憑證保存在總部的情況取得其認可；在稅務機關對有關涉稅問題進行備案。
2.單據合法性、傳遞及時性和完整性風險。網上報銷系統的引入和成本費用支付流程的梳理；上線之初對單據進行嚴格審核，待預算、內審機制審批流程和懲罰機制穩定完善后，對單據的合法性審核可以移至SSC最后一步或當地化，并通過事后稽核驗證。
3.SSC遠離業務，如何服務業務及提供有價值的財務產品和分析。SSC分析人員需與負責單位的業務分析人員等建立良好、通暢的溝通渠道和對碰。
4.SSC遠離業務，如何保證財務對業務的監控職能。通過代碼和標準的統一，建立系統的對接；通過系統的規范和流程監控點來代替財務人為判斷；獨立于市場部門的文件中心公正審核及相關財務知識的培訓。
5.可能遇到的困難和阻力被低估。建立管理層的領導小組，及時匯報進度，獲取管理層支持；選擇本部和基層經驗豐富的員工作為項目組成員；實施共享服務之前，在下屬單位推廣方案、思路和部分新的制度和規定。
6.現有關鍵員工流失，建立初期操作和技能未能達到要求風險。人力資源部的協調和關鍵員工的及時溝通；系統操作和流程的培訓。
