在現(xiàn)代企業(yè)組織中，績效考核是不可缺少的管理工具，是人力資源管理的一項重要內(nèi)容，可以通過它對企業(yè)員工工作的表現(xiàn)進行周期性檢查，借此來挖掘企業(yè)人力資源的潛能，從而推動個人和團隊積極努力作出有利于企業(yè)實現(xiàn)目標的行為，實現(xiàn)企業(yè)所預期的經(jīng)營利潤。對于國有事業(yè)單位而言，大力推行員工績效考核，可以調(diào)動單位員工的積極性，推動事業(yè)單位業(yè)績增長。
一、國有事業(yè)單位在實施員工績效考核過程中普遍存在的問題
(一)員工績效考核的目的不明確
一些事業(yè)單位在實施績效考核時經(jīng)常忽略一個問題：為什么要進行績效考核？不知道考核的目的是什么，而且越往單位的中下層越是不理解。有的單位是為了解決管理混亂的問題；有的單位是為了解決薪酬分配的問題。
(二)對員工考核的指標要素不科學不全面
目前我國國有事業(yè)單位的考核指標要素普遍存在不全面的現(xiàn)象，大多數(shù)單位沒有依據(jù)崗位分析所確定的工作職責進行崗位的劃分，只是運用大部分科研人員的共性目標來作為考核的指標，在實際工作中會出現(xiàn)不良現(xiàn)象：員工做的工作很多，但是考核的項目內(nèi)容卻很少。而且，很多單位的員工績效考核指標的設置往往只是關注員工的工作數(shù)量。
(三)素質考核同績效考核混淆不清
目前我國一些事業(yè)單位對素質考核和績效考核混淆不清，員工績效考核仍然停留在對員工的德、勤、能、績的考核上，主要表現(xiàn)在思想品德、工作態(tài)度、工作能力和工作效率等方面。但是事業(yè)單位績效考核強調(diào)的是對員工的工作行為和工作效果的考核，思想品德、工作態(tài)度、工作能力的考核是屬于素質范疇的考核，考核的結果主要是用于人員的任用和提拔。而績效考核的結果不僅僅是為了人員的任用和提拔，還要同單位員工的獎金和工資掛鉤，也就是同單位的利益分配掛鉤。
(四)對基層員工沒有指定出一套科學合理的績效考核體系
對于國有事業(yè)單位來說，基層員工是單位工作的重要承擔者，對他們進行績效考核非常必要。但是不少事業(yè)單位缺乏一套科學合理的績
效考核體系，一些單位將規(guī)定工作完成率作為員工工資發(fā)放的主要標準，而基層員工的工作就是按照標準化作業(yè)程序，規(guī)范的完成本職工作，這樣的考核體系顯然不合理也不科學。
(五)選擇了不合理的考核方法
大多數(shù)的事業(yè)單位在進行員工績效考核時，奉行“拿來主義”，就是將其他組織的績效考核方法不加以修改直接照搬過來，或者只做了些許修改就在單位內(nèi)部施行，這樣不符合本單位實際的績效考核方法不可能給單位帶來良好的績效考核結果。一些事業(yè)單位片面地追求考核方法的新穎多樣，平衡計分卡、360度，拿來就用，認為最新穎、最受歡迎地就是好的，殊不知，績效考核方法一定要能夠跟事業(yè)單位的實際情況相匹配，能對事業(yè)單位績效的提高產(chǎn)生幫助才是好的績效考核方法。
二、國有事業(yè)單位綜合業(yè)績考核獎懲實施辦法
(一)薪酬分配標準
各單位（部門）薪酬由基本薪酬和業(yè)績獎金兩部分構成。基本薪酬指應發(fā)工資部分，包括崗位（技）工資、工齡工資、津（補）貼，按本人實際出勤考核發(fā)放。業(yè)績獎金指月度生產(chǎn)獎金和季度（半年、年）業(yè)績兌現(xiàn)獎金，按業(yè)績貢獻和責任大小考核發(fā)放。
(二)單位業(yè)績考核及獎懲兌現(xiàn)
月度指標完成情況依次累加為季度、季度累加為半年（年度）指標完成情況。月度考核結果加權平均為季度考核結果，季度考核結果加權平均為半年（年度）考核結果。月度、季度、半年（年度）分別考核分別獎勵或扣罰，當月（季、半年、年）獎勵或扣罰當月清零，不予累加。按照以上的業(yè)績考核方法對國有事業(yè)單位進行考核并進行獎懲兌現(xiàn)。
(三)單位領導班子成員業(yè)績考核及獎懲兌現(xiàn)
業(yè)績合同業(yè)績分值由效益類、營運類KPI分值加權求和，扣減控制類指標應扣分值后得出。計算公式為：業(yè)績合同業(yè)績分值=∑（KPIi業(yè)績分值×KPIi權重）-∑應扣控制類KPIi分值。
在年度干部考核中，考核為“優(yōu)秀”的班子成員，年業(yè)績兌現(xiàn)獎金在根據(jù)綜合考核業(yè)績分值計算結果的基礎上全額兌現(xiàn)；考核為“良好”的班子成員，年業(yè)績兌現(xiàn)獎金減半執(zhí)行；考核為“較差”的班子成員，年業(yè)績兌現(xiàn)獎金不予兌現(xiàn)。
單位同時還要進行后續(xù)管理：業(yè)績跟蹤、業(yè)績反饋及幫助與懲戒等。
三、完善國有事業(yè)單位員工績效考核策略
(一)提高事業(yè)單位領導對績效考核重要性的認識
國有事業(yè)單位要想讓績效考核發(fā)揮其應有的效果，必須先讓單位領導明白績效考核的核心價值、戰(zhàn)略思想和目標是什么，讓其領悟到績效考核對單位的發(fā)展將會起到巨大的作用。國有事業(yè)單位實施績效考核的主要目的就是要協(xié)調(diào)單位員工，使其能夠積極的提高自己，為單位的發(fā)展做出自己最大的貢獻，從而使單位的經(jīng)濟效益得到增加。國有事業(yè)單位領導層必須堅持有效的植入員工績效考核的正確管理思想，明確績效考核的方針，使得人本管理在單位中成為共識，并在實際運行的過程中，想方設
法地發(fā)掘單位中蘊含的豐富的人力資源，將其提拔出來為單位更好的服務，從而使單位達到預期的經(jīng)濟目標。
(二)完善國有事業(yè)單位員工績效考評系統(tǒng)
俗話說：“無規(guī)矩不成方圓”，事業(yè)單位的員工績效考核也是一樣，在有了考核內(nèi)容的基礎上，需要建立考核標準，制定明確、客觀的考評指標。國有事業(yè)單位實施績效考核的目的就是要協(xié)調(diào)單位員工，使其能夠積極的提高自己，為單位的發(fā)展做出自己最大的貢獻，從而使單位的經(jīng)濟效益得到增加。在對國有事業(yè)單位員工進行績效考評時，首先要根據(jù)不同的考評對象、要求和目的設計相應的考評標準，所謂的考評標準就是考評項目，也就是單位員工既定的工作表現(xiàn)，可以對員工工作業(yè)績進行定性和定量的衡量和判斷。其次，要想制定出科學合理的事業(yè)單位績效考核指標，應該從單位的戰(zhàn)略出發(fā)，先制定出事業(yè)單位的戰(zhàn)略和目標，再按照部門的目標及個人的目標，進行瀑布式的分解，這樣的單位績效考核指標才是從上到下層層分解的，各層面之間才可以橫向連結。在這樣績效體系的指導下，單位員工的績效行為就會自主的同部門的目標和單位的戰(zhàn)略緊密的連結在一起，就可以構成一個個人業(yè)績從下到上層層支撐的局面，從而實現(xiàn)單位和員工雙贏的效果。再者，需要明確是為了保證考評的客觀公平才編制了績效考核的標準，因此應當盡量對一些定性分析考核的內(nèi)容，轉化為用具體的數(shù)量來表示。
(三)加強國有事業(yè)單位績效溝通和考核反饋
所謂績效溝通就是進行績效面談，通過與被考察者進行面談，讓其了解自己的績效，從而明白自己的不足及優(yōu)勢，為以后的積極努力指明方向。而且沒有人會否認良好的溝通本身就是一種激勵員工去提高自己工作意愿的最佳機會。對于國有事業(yè)單位來說，意愿不穩(wěn)定的員工大有人在，因此在制定績效目標和公布績效考核結果時要進行及時的、雙向的溝通，努力做到問題診斷和輔導同步進行，不僅僅只是講講過去，更要立足未來。在員工進步或做出成績時要實時給予表揚和獎勵，在他們遇到困難和挫折時要及時給予幫助和鼓勵，這樣可以有效的提高員工的滿意度，從而激發(fā)他們的工作意愿。事業(yè)單位進行績效反饋是為了提高和改進績效考核制度，通過績效反饋可以及時的讓被考評者了解自己在過去的工作中尚有哪些不足和取得哪些進步，可以在今后的工作中加以提高和改進。
(四)選擇合適的績效考核方法
近年來，平衡計分卡、360度績效考評在我國廣泛流行開來，受到了一些國有事業(yè)單位的熱捧。但是，先進的績效考核方法需要單位各個方面的配合。對于平衡計分卡來說，首先需要單位有一個清晰的戰(zhàn)略目標，其次需要單位有良好的信息系統(tǒng)支持，便于對考核指標進行跟蹤與衡量，再者，由于平衡計分卡的理念是在國外企業(yè)多年實踐的基礎上建立與發(fā)展的，若是一個剛開始起步實施績效管理，尚未建立績效文化的事業(yè)單位來運用平衡計分卡，很難取得成功。360度績效考核克服了傳統(tǒng)考核方法中單純由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道、主觀性強等缺點，是我國國有事業(yè)單位中使用較為廣泛的一種考核方法。但360度考核的結果一般與員工的薪酬相聯(lián)系，有可能帶來員工之間的不合作，甚至產(chǎn)生敵意的現(xiàn)象，進而導致360度評估的信度與效度大打折扣。鑒于此，我國的國有事業(yè)單位在選擇績效考核方法時，應當根據(jù)自身的情況選擇適合的可操作的方法。
