企業集團是市場經濟中的重要參與者，它以其強大的資金優勢和規模實力成為我國經濟發展的中流砥柱，其經營效益直接影響國民生產總值。作為企業集團運營管理的重要組成部分，財務管理做得好壞與否，決定著企業集團內部資金運轉效率，影響著企業集團應對外部環境變化的能力，而財務管理體制是企業集團財務管理的上層建筑，對集團財務管理工作的開展起著指導作用，其體制是否健全與科學成為確保集團財務管控較高效率與水平的關鍵因素，因此是企業集團不容忽視的問題。
一、我國企業集團財務管理體制存在的問題分析
企業集團雖然克服了單一、小型企業資金、人力、技術等方面的缺點，經營效率更高，但同時也由于規模的增大、組織的復雜、業務的擴展等使得內部管理出現多方面關系的協調問題，影響財務管理的有效開展。
(一)集團管理架構缺乏堅實的內部連接紐帶
企業集團是由幾個公司主要以資本為紐帶建立起來的公司集合體，我國較早的企業集團一般是在政府行政干預下，以國有企業及行政事業單位為主組建的，發展到現在，企業之間通過購并、重組等方式不斷擴展規模，使企業集團日益成為市場競爭的主要參與者。但是不管哪種形式組建的集團企業，明晰的產權是其組織與管理的基礎，而實際上，產權關系不清一直是我國很多類型企業特別是國有企業的詬病，長期以來未能有效根除，使得集團財務主體界限也很難劃分清楚，內部財務連接紐帶極為脆弱，從而嚴重影響集團內部財務責權分配及管理工作的開展。
(二)財務管理模式不順暢
首先，財務會計體系構建上，企業集團財務會計組織體系由兩個大層次構成：一是負責財務統籌管理的集團總部財會部門，二是負責具體財務工作的各集團公司內部財會部門，兩者之間通過集團委派財務經理連接起來。集團在這方面的問題一是財務會計權利的分配不合理，難以達到權利集中與分散的最佳結合，要么過于集權，導致下屬公司財務自主性低，凡事要向總部回報申請，導致財務決策時間過長而失去最佳機會，同時也使其形成對集團總部的依賴性，責任歸屬感不強，不利于財務管理積極性的提高；二是財務經理委派的執行也存在不科學的地方，有些集團雖然將其人事關系和工資給付權留在總部，但其所屬公司又具有對其進行嘉獎等權利，因而使其難以保持與任職公司的獨立，本應發揮的監督職能可能發揮不出來。其次是財務監督體系的構建方面，內外監督俱全的系統才是最有效的，而集團一方面外部監督并未形成科學的體系，較多的是隨意的披露，另一方面，內部監督系統也存在漏洞，內部監管部門
的隸屬關系不明確，使其無法擺脫管理干預，獨立性差，而下屬公司內部自我監督體系更是匱乏，因而存在監督管理的斷層。
(三)分層管理與整體調配的平衡性差
層級較多是企業集團最顯著的特征，因此把握好上下之間工作的協調性至關重要。而實際中，首先，下屬集團公司的管理目標總是與集團管理目標總是難以消除偏差，要么是集團未對總體管理目標進行詳細的分配，使各公司把握不了集團策略目標，要么各公司利己主義太強，不是以集團整體利益為中心，而將集團下分的財務目標擱置一旁，形成逆向選擇，損害集團的利益。其次，經營管理中資源的調配能力不高，財務資源中最重要的便是資金，企業集團經營規模的巨大就決定了其資金的分布廣泛性，因而加強集約性的管理是必要的，但也應當看到，企業集團內部分公司之間的相互聯系比較少，集團也著重于總分之間的資金關系管理，而各公司發展的速度不同使得其內部資金流存也不同，資金結余的公司找不到好的機會，資金短缺的公司則因無法及時補給而喪失機會，或采取外部借款方式增加了債務成本，由此集團因未有效進行資金調劑而形成較大的資金成本，形成資金沉淀與資金短缺的矛盾。
(四)財務管控機制效率較低
一是集團內部控制效率比較低。首先，內部控制制度建設滯后，限制了集團內部控制工作的全面開展。二是基于之前提到的集團監管組織體系上的不足，嚴重影響內部控制活動的執行效率。第三，內部控制人員素質的良莠不齊也導致企業集團一些內部控制制度不被執行，必要的控制程序不被遵守。二是集團獎懲機制效果不佳。一方面，獎懲機制的實施缺乏完善的考評體系的支持，有些集團財務考評不夠重視，將其與業務考評混雜在一起而缺少被重視的地位，而且考評的周期比較長，不定期的抽查較少，因而導致考評結果不能全面反映管理工作的全過程，可能存在不公正影響員工積極性。另一方面，獎懲措施的執行不規范也是很多公司存在的問題，管理人員與財會人員串通包庇而置懲罰措施于不顧，管理層過多的享有利益分配的機會也使企業激勵制度起不到絲毫的促進作用。三是集團財務風險管理效率不高。體現為缺乏較高的風險管理意識，風險防范體系構建不全，造成風險識別能力弱、風險預警不及時，風險控制與補償機制不健全也使集團暴露于較大的風險環境中。
二、完善企業集團財務管理體制的幾點建議
(一)處理好集團產權關系，建立堅實的財務管理紐帶
對于集團企業而言，只有明晰集團權利主體之間的產權關系才能確立各權利主體的責任，也才能確定管理工作開展中的權限。企業集團要梳理好內部公司之間的關系，保證與集團總部緊密程度較高的公司確實受其實際控制，加強產權基礎的管理，同時對其不具有實際產權控制權利的下屬公司也采取租賃等形式實現統一的管理，從而是集團全部公司都能集中在總部周圍，形成堅實的管理組織架構，夯實管理的紐帶根基。
(二)改進財務組
織結構與人員配置，明確責任權利
財務管理組織機制的建設對于企業集團管理工作的進行至關重要，一方面，要加強財務會計組織體系的建設。首先，科學的設置財務管理層級，保證財務權利與責任的有效分配。企業集團既要堅持集權化的管理，加強總部對各分公司重大財務事宜的決策與審批權利，同時也要注重分權化的輔助，將零星的、分散的事項交由各公司自行決策，防止集權過于僵化導致的決策損失，以各公司自主性的提高促進集團整體靈活運作的能力。其次，要強化下屬公司與集團總部的財務聯系機制，財務會計委派制是比較可行的方式，但關鍵在于保障被委派者對集團的直接負責制，因此集團必須將其人事管理及工資薪酬獎勵等利益關系全由總部掌握，避免其受所在公司利益影響，同時也要強化崗位輪換，定期進行財務人員的重分配。另一方面，要完善財務監督組織體系的架構。集團要以完善公司治理為目標，保障內部監管部門的獨立權威，強調其對監事會的負責，減少管理層的干預，以便于其開展監管工作的自主性。同時也要重視各公司自我監管能力的提高，督促其對內部監管機制進行查缺補漏，建立總部監管與下級公司監管密切聯系的系統，促進及時溝通與信息傳遞，增強實時防控能力。
(三)確立統一的財務管理目標，做好管理協調
企業集團首先應當明確整體財務管理的目標，并進行目標分解，向下屬公司財務管理部門全面的傳達，同時要建立目標調控機制，使各公司可以將其分解目標與本公司實際不符的地方反映出來，由總部對其分目標進行調整，從而提高財務管理目標的可行性，使其執行更加順暢。其次，要強化對財務目標實現的檢查制度，分階段對各公司財務管理情況進行抽查，以促進其真正按照集團總體的財務策略思路開展工作。第三，建立財務集中調配系統，以信息系統為依托，將各公司財務資金運作信息進行集中的反映，建立集團資金調配中心，專門負責監控各公司資金結余情況，及時補配資金余缺，加強總部的協調處理，同時與各公司建立信息傳輸渠道，使公司之間可以自行進行資金的協調，促進資金高效率的流動。
(四)以考核評價為基礎，以有效獎懲為方式，加強內控與風險管理
一是健全內部控制體系建設，要以不斷充實內部控制制度為基礎，加強內部控制環境建設，完善內部控制組織結構，合理配置內控人員，加大業務培訓力度，提高內控執行的準確性。二是完善考核評價體系，要以事中的定期或不定期檢查為基本方式，加大日常考評力度，更要嚴格進行期末的管控效率評價，并聯系日常檢查考評結果，確立綜合的評價方法進行公正的公示，提高考評的可靠性。第三，獎懲制度要更多的引入市場競爭機制，對發現的舞弊行為嚴加懲處，提高其警示性，同時獎勵要一視同仁，管理層不得占有特權，而更注重對基層員工的獎勵。最后，加強財務風險防控，要在集團上下層都建立風險防控機制，總部加強集團整體風險預測防控，各下屬公司也要形成自主風險防控體系，設置風險警示指標及控制措施，以有效應對隨時出現的威脅，保持集團經營穩定性。
