美國企業管理史學家錢德勒教授對美國70家大型企業進行研究，發現企業選擇一種新的戰略以后，現行結構因未能立即適應新的戰略而發生變化，直到行政管理出現問題，企業經營業績下降。組織機構改變以后，保障了戰略的實施，企業的獲利能力大幅提高，由此錢德勒得出一個結論，企業組織結構服從于企業戰略。
企業組織機構不僅要服從于戰略，同時也受到規模、環境、發展階段等影響，無論其中任何一種發生了變化，企業都需要及時進行組織機構調整。下面，選取某一電器行業的組織機構變革實踐進行方法研究。
一、企業組織機構變革的征兆
某電器企業，目前正處于事業發展的黃金時期，業務范圍由原先的主要負責變壓器的生產，到現在的產品研發、原材料生產、產品制造、產品銷售、相關產品開發等多元化發展。原先選用的直線職能制的組織機構模式，逐漸暴露出一些問題。
機構臃腫，管理跨度較大，扯皮增多。因業務范圍的拓展，公司機關職能部門不斷擴大，機構臃腫。管理部門需要同時管理多個不同類型的分公司，跨度較大，扯皮現象增多，企業內耗增加。
員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少。職能部門的機構臃腫帶來管理難度加大，冗員增多，人浮于事，考核困難，員工間的收入拉不開檔次，員工的士氣逐漸低落，創新和創造的積極性銳減。
二、企業組織機構調查
企業組織機構調查需要集成正式組織關系調查和非正式組織關系調查。針對該企業暴露出一系列問題。作者首先進行了正式組織關系調查，先是查閱了企業的工作崗位說明書，了解了企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、與其他崗位的關系；接著研究了企業的組織機構圖，掌握了企業的匯報關系、各部門在企業中的定位和權責分配；然后查看了企業的業務流程圖，清楚了工作程序、分工協作、信息傳遞等。基于以上幾方面，作者已基本掌握了組織機構的現狀，完成了正式關系的調查。
三、企業組織機構診斷分析
作者從組織機構設計的基本原則入手，分析現行組織機構的問題。我國企業在組織結構變革的實踐中積累了豐富的經驗，也相應提出了一些設計原則，主要有任務和目標原則、專業分工和協作原則、有效管理幅度原則、集權和分權相結合的原則、穩定性和適應性相結合原則。基于這幾個原則，通常組織分析主要從以下三個方面進行。
(一)組織機構分析
該企業由于內外部環境的變化和企業戰略目標的轉變，需要增加很多職能，部分職能還需要整合。項目部的組建、人員、薪
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酬、福利等由總公司職能部門直接管理，隨著項目部的不斷的增多，企業職能部門逐漸感覺到力不從心，管理較為粗放，項目部在薪酬福利、休息休假等方面逐漸顯現出不平衡，項目人工成本控制困難，項目在設計、采辦和施工環節各自為政，項目管理越發混亂。原有直線職能制和矩陣式混合的管理模式逐漸暴露出諸多不適應。
(二)組織決策分析
該企業實施的直線職能制的組織機構，要求決策權高度集中。企業的某些影響較小的事情也需要高層管理者決策，決策影響時間較小的事情也不能下放給較下層的層次或具體部門，某些常規性、重復性決策下屬也沒有決定權，導致高層管理者每天牽扯在繁瑣的瑣事中，決策的時間越來越長。對于關系企業長遠發展的重大決策缺少足夠的時間去研究分析，導致企業的方向越來越不明晰。
(三)組織關系分析
各職能部門之間的配合越來越困難，推諉扯皮現象嚴重，企業內耗增加。由于項目部增多所帶來的千頭萬緒的事情，企業職能部門的管理界面越來越不清晰，管理流程不順暢，企業的凝聚力和團結協作精神再逐漸削弱。
四、企業實施組織機構變革
通常情況下，企業組織機構變革該分為改良式變革，爆破式變革、計劃式變革。改良式變革是企業常用的一種變革方式，對局部或個體實施的改革，阻力較小；而爆破式變革是企業短期內組織機構的重大改變和根本性變革，是組織機構的一種顛覆式變革，通常需要領導者有強烈的決心和堅持不懈的精神去消除各方面的阻力；而計劃式變革，是對改革方案經過系統的研究，然后有計劃分階段的實施。
該企業選擇了改良式的組織機構變革方式。首先組織企業高層召開戰略研討會，明確企業的發展方向、戰略目標、經營重點和核心競爭力，在企業高層形成共識。建立了直線職能制、事業部制、矩陣制相結合的混合組織機構模式。賦予了2個事業部獨立經營、獨立核算的權利，將事業部和公司職能部門作為管理層，將項目部定位為執行層，企業領導人員作為決策層，進一步優化組織機構和業務流程，企業管理逐漸向規范化發展。
五、企業組織機構評價
對變革后的組織機構作者進行了分析，考察組織變革的效果和存在問題，同時將相關信息反饋給企業高層領導，主要存在二個方面的問題：一是由于將事業部和公司職能管理部門統一定位為管理層，導致管理的界面和權限劃分不清晰；二是由于事業部機關設置完備的職能部門，導致部門職能和公司總部有重疊，重新帶來企業內耗現象。
