《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
吳愛民,男,36歲,江蘇人。會計師。1992年畢業于湖南大學經濟管理工程學技術經濟專業。2006年畢業于上海交通大學,獲高級管理人員工商管理碩士。1992年作為發起人,創辦江蘇仁合資產評估公司。1999年-2003年期間,任維維食品飲料股份有限公司財務總監;2003年至今任國藥控股有限公司財務總監。
獲獎理由
在財務總監吳愛民的積極推動下,從關注企業價值最大化的要求出發,通過積極探索醫藥分銷企業跨地區、跨所有制的兼并和重組方法,提高產業集中度,將中國醫藥集團的優勢充分發揮出來。在這一偉大實踐中,實現了財務管理在整合國內醫藥流通網絡、打造醫藥行業中國藥品第一分銷品牌和服務公司長期發展戰略目標中的重要作用。為國藥控股有限公司的迅速崛起和品牌的建立作出了突出貢獻。
根據加入WTO的承諾,中國將逐步開放國內的醫藥分銷市場。從中國醫藥分銷行業的開放時間表來看,從2005年12月起國內醫藥分銷行業保護就已全部結束,醫藥分銷市場正式對外資開放。
國藥控股有限公司自2003年1月成立起,就在財務總監吳愛民先生的帶領下,積極探索一體化財務整合,并通過推動優勢醫藥分銷企業跨地區、跨所有制兼并和重組,提高產業集中度,形成了具有較強競爭能力的醫藥分銷企業集團,將中國醫藥集團總公司規模化、專業化、集約化的優勢充分發揮了出來,為同行業樹立了良好的榜樣!
一、發揮優勢,盤活整合
國藥控股公司現有的子公司大部分是由計劃經濟時代的各級國有醫藥采購供應站改制變更而來的,這些醫藥企業作為傳統的國有醫藥經銷主渠道,在五十多年的歷史中形成了堪稱業內第一的遍布全國的營銷網絡,其品牌效應突出,擁有大批優秀經營人才。如何將以上優勢真正發揮出來,打破機制落后、各自為政、集約化集中化程度低的樊籠,實現公司輕裝上陣,提高國藥控股的核心競爭力,是公司著力解決的重要課題。
按照中國醫藥集團總公司在企業規模化、專業化、集約化三個方面發展的要求,中國醫藥集團向上海復星高科技(集團)有限公司拋出了橄欖枝。由中國醫藥集團總公司擁有51%股權,上海復星高科技(集團)有限公司擁有49%股權的國藥控股有限公司就是在這種機遇與挑戰并存的環境下應運而生的。
通過“中國醫藥”和“復星”兩大品牌的疊加,實現規模效應,并通過轉換企業經營機制,進一步完善醫藥商業網點布局、優化資源配置、提升公司醫藥流通業務的核心競爭力,以此達到整合國內醫藥流通網絡,實現醫藥行業“中國藥品分銷第一品牌”的長期發展戰略目標。
二、轉變管理模式,積極推進整合
國藥控股公司成立以后,就在吳愛民的領導和參與組織下,利用現代企業制度和先進的管理機制對各下屬企業進行業務、管理等全方位的一體化整合,形成統一、高效的運營整體。整合工作堅持五個“統一”,成效明顯。
第一,品牌的統一。以統一的“國藥”品牌作為下屬分支機構的命名原則,走品牌化經營之路,充分發揮品牌效應。國藥集團作為老牌國字號醫藥商業企業,在消費者和客戶眼中,是安全、可靠、放心的象征;在眾多供應商眼中,是實力和市場的保障。特別是作為國家級搶險、救災、軍需、外援等藥械商品特種儲備企業,五十多年來,在諸如SARS等國內重大災疫情、突發性危急事件中,成為第一時間急供藥械、拯救生命、維護社會安定的生力軍,被譽為“關愛生命的守護神”,其廣泛深入的品牌知名度,是目前國內醫藥商業企業中首屈一指的。而作為上海第一家民營高科技集團企業的復星集團,經過近十年的發展,也打響了在現代生物與醫藥、房地產、信息、商貿流通、金融等產業領域的“復星”品牌。這兩塊優質品牌的疊加無疑已成為國藥控股巨大的無形資產。
第二,統一信息平臺。對全國各地子公司進行聯網,建立統一的信息平臺,使企業在供應商、客戶之間有快速的信息交流渠道和響應能力,從而提升公司分銷業務的附加值。
第三,統一資金平臺,從而加強對資金的統籌和管理,加速資金周轉,加強各子公司資金使用的計劃性、合理性,合理調整各子公司的存量資金,提高公司資金使用效率。
第四,統一物流平臺。對全國各地的物流分中心以分公司的模式,進行人、財、物的統一管理,在信息化平臺、質量控制標準和財務核算一體化的支持下,建立標準化流程,實現物流網絡運行,建立第三方物流服務體系。
第五,打造一流的公司文化。堅持以“關愛生命、呵護健康”為主題,以“創業、變化、激情、做人、堅持、數字”為內涵,以“終身學習、不斷學習、持續改進”為激勵,以“環境變、知識變、觀念變、行為變、命運變”為準則,造就一支“特別能吃苦、特別能鉆研、特別能適應、特別能戰斗、特別能取勝”的“五特別”員工隊伍,實踐“兩個更好”——“今天比昨天做得更好、今天比昨天過得更好”,承擔“兩個責任”——“對股東負責、對員工負責”,構筑“兩個平臺”——“行業優秀人才向往的施展才華的平臺、行業優良品種依賴的增值交易的平臺”的企業文化。
三、財務一體化,確保整合
統一、規范、標準的管理流程是現代集團企業的顯著特征。國藥控股成立以后,為了適應管理體制轉變的需要,在董事會領導下,公司成立了若干個管理委員會。從關注企業價值最大化的要求出發,財務管理體制要適應公司整個組織架構的安排,作為財務負責人,吳愛民深刻理解公司的戰略目標。他按照公司管理的客觀要求,積極主動采取了如下措施,取得了良好的效果。
第一,實行財務總監委派制。公司對直接投資達控股比例,且銷售規模超過5億元以上,或認為有需要設立財務總監的二級子公司實行財務總監委派制。被委派的財務總監由公司財務總監推薦,總經理同意后,子公司董事會聘用,進入子公司經營班子,參與經營管理。公司先后對下屬子公司委派了27位財務總監或財務經理。財務負責人委派以后,企業內部控制得到了很好的執行,總部對下屬公司的管理得到有效的執行,下屬公司的財務管理水平得到較大的提升,總部和子公司之間的溝通更為流暢,財務管理的風險得到有效的控制。
第二,統一會計核算政策。首先清理銀行賬戶,賬戶的開設、關閉由國藥控股統一管理,杜絕資金賬外循環現象,提高了效率和效益。同時,會計核算政策由總部統一制定,由公司制定統一的會計核算科目,核算政策,審批程序及審批權限。各下屬公司按照公司制定的財務政策,并根據子公司的實際來制定適合子公司的核算政策,審批程序及審批權限,并上報公司審批,總部同意后備案,子公司執行。提升了理財水平,會計基礎工作得到了加強,會計信息質量也不斷提高。
第三,強化資金管理,提高運行效率。醫藥分銷企業管理的核心環節是營運資金的管理。公司專門成立了資金管理部,強化對應收賬款、存貨、應付賬款等所有營運資金的管理,確保資金運轉順暢、安全、高效。經測算,公司成立前的應收賬款周轉天數為71天,現在的周轉天數為59天,公司成立前存貨的周轉天數37天,目前的周轉天數為29天。2005年同2003年相比,銷售規模從80億元上升到193億元,營運資金需多投入9億元左右,通過運行效率的提高,節約了這筆財務成本,提高了企業經濟效益。
2006年,為了加強營運資金的管理,更加有效的提高企業營運資金的使用效率,節約財務成本,公司對集團性企業資金集中管理的三種模式(財務公司,結算中心,現金池)進行了分析和研究,最終根據公司的具體情況和三中方式各自的優缺點,選擇現金池作為公司資金集中管理的平臺。經過不到一年的實施,整體減少了一億元的營運資金占用,有效地提高了營運資金的管理水平,減少了財務費用的支出。
近年來,全國有8000多家醫藥商業企業,外資也不斷涌入,市場競爭非常激烈,在加上醫藥商業企業在上下游的討價還價能力低,下游企業對企業的付款期較長,導致了應收賬款對資金占用額增加,降低了營運資金的周轉速度,較低了營運資金的使用效率。為了加快資金周轉,降低財務風險,公司積極與銀行溝通,通過保險和保理等方式,將對醫院的應收賬款由銀行按一定比例買段,以此來加快應收賬款的周轉速度,提高營運資金的使用效率。
第四,統一預算管理制度。注重財務預算、業務預算和對應的績效考核辦法相銜接。根據業務預算,測定各分子公司運營資金總量,確定其銀行貸款額度。整個運營資金由公司結算中心統一結算,確保資金效益。
財務一體化與業務一體化相融合,在公司成立后的三年當中,聚合效應已經顯現出其強大的生命力,企業的經濟運行質量好、速度快,向真正具有核心競爭力的大型醫藥分銷集團發展。而吳愛民,作為公司的財務總監,在這其中,發揮了非常顯著的作用,在他的領導下,財務部門為公司的發展添足了財務動力!
